A hazai munkaerőpiacon számos változás történt az utóbbi években: melyek voltak a Magyar Telekom ezzel kapcsolatos legnagyobb megküzdései 2025-ben?
Mind üzleti, mind HR szempontból kimondottan sikeres évet zártunk tavaly, közben azonban a technológia soha nem látott ütemben fejlődik, sok a kiszámíthatatlan tényező, ezért a legfontosabb célunk, hogy a sok változást hozó jövőre készítsük fel a szervezetet. Vezető telekommunikációs és IT-szolgáltatóként arra törekszünk, hogy ne csak lekövessük a változásokat, de előttük is járjunk. Így tudunk igazán jövőállóak maradni és megfelelően rugalmasak, agilisak lenni. Ehhez nagy hangsúlyt fektetünk a tudásfejlesztésre, elsősorban adat és AI fókusszal, valamint erősítjük kollégáinkban azt a szemléletmódot, hogy felelősséget vállaljanak a saját fejlődésükért és szakmai kiteljesedésükért, és használják ki a Telekomban rendelkezésre álló rengeteg lehetőséget – ezt hívjuk Self-tuningnak. Mindemellett a tavalyi évben elkezdtük letenni a skill alapú szervezeti működés alapjait.
Melyek ennek a szemlélet- és működésmódnak a legfontosabb pontjai és újításai egy hagyományos modellhez képest?
A skill alapú szervezeti működés alapja, hogy minden munkakörhöz meghatározzuk azokat a kvalitásokat, amelyek jelenleg vagy a közeljövőben kulcsfontosságúak lesznek egy adott szerep betöltéséhez. A skillek a kompetenciarendszerhez képest részletesebben és gyakorlatiasabban mutatják meg, hogy milyen készségekre ill. tudásra van szükség a feladatok ellátásához. Az új munkaköri architektúránk struktúrája is az alapján épül fel, hogy mely munkakörökben van szükség hasonló képességekre, és nem a silós szervezeti felépítést követi. Az új működési mód lényege és fő előnye, hogy erre épül minden: az erőforrás-menedzsment, a karrierutak definiálása, a fejlődési utak kirakása, valamint a tehetségmenedzsment is. Ennek segítségével meg tudjuk mutatni kollégáinknak, hogy mely más területeken relevánsak a meglévő készségeik, nagyobb teret adva ezzel a keresztfunkcionális karrierutaknak, valamint konkrét fogódzót kapnak ahhoz, hogy miben kell fejlődniük egy másik munkakör betöltéséhez. A skillek mentén konkrétabbak a vezetői visszajelzések, és könnyebben azonosíthatóvá válnak a releváns egyéni fejlődési irányok. Meglátásunk szerint a skill alapú működés a jövő működése, hiszen vállalati szinten rugalmas kereteket ad az optimális erőforrás-gazdálkodáshoz, egyéni szinten pedig irányt mutat a folyamatos fejlődéshez és a tudatos karrierépítéshez.
A versenyképesség egyik kulcseleme a munkavállalói tudásfejlesztés: ez hogyan néz ki ma a vállalatnál, illetve hogyan változott az elmúlt időszakban?
HR stratégiánk fontos eleme a munkatársaink fejlesztése, a jövőálló készségek és tudás biztosítása, csak így tudunk vállalatként és egyénként is versenyképesek maradni. Az elmúlt két évben a legnagyobb hangsúlyt a Data- és AI-tréningekre tettük, a Digital Hero Programunkban gyakorlatilag minden kollégánk részt vett, és nyolc tanulási út közül választhattak a mesterséges intelligencia és az adatközpontúság témaköreiben. Tavaly AI Masterclass-t indítottunk azoknak, akik a mindennapokban AI use case-eken dolgoznak, ez specifikus és mély tudás elsajátítását tette lehetővé valós telekomos feladatokon keresztül.
Amellett, hogy képzési programokat szervezünk, a már említett Self-tuning kezdeményezéssel azt szeretnénk elérni, hogy munkatársaink vegyék kezükbe a saját fejlődésük irányítását. A Self-tuning nem egy képzési vagy karrierprogram, hanem egy belső motivációból fakadó szemléletmód. Az alapja, hogy kollégáink felelősséget vállalnak saját fejlődésükért, legyen szó szakmai kiteljesedésről vagy karrierről, és proaktívan keresik a lehetőségeket, hogyan tudnak mindig egyre jobbak lenni. Ehhez mindenki elkészítheti a saját Self-tuning tervét, amely egy coaching-jellegű eszköz. Ez segít azonosítani, hogy miben és hogyan szeretnének fejlődni a kollégák, valamint tudatosítani, hogy milyen karriercéljaik vannak, és ennek eléréséhez mire van szükség. A Self-tuning keretében indítottuk el a Telekom Exchange csereprogramot, valamint ennek „kistestvérét”, a Shadowing Day-t, amikor egy napra nyerhetünk bepillantást egy másik szervezeti egység működésébe.
Hogyan kell elképzelni az Exchange programot a gyakorlatban, és hogyan fogadták a kezdeményezést a kollégák?
Az Exchange programot azzal a céllal hoztuk létre, hogy támogassuk az egyéni fejlődést, nyitottabbá tegyük a gondolkodást szervezeteken átívelő karrier szempontjából, ugyanakkor a területek közötti együttműködést is segíti. Januárban indult az első hullám, melyben vállalkozó szellemű kollégáink 3 vagy 6 hónapra cseréltek helyet egy munkatársukkal. Jellemzően egymással együtt dolgozó szervezeti egységek között történtek cserék, ami javíthatja a későbbi együttműködést. Az első tapasztalatok pozitívak, a résztvevők gyorsan bekapcsolódtak az új csapatuk vérkeringésébe, és hamar képesek voltak értéket teremteni. Az a feltételezés, miszerint erőforráshiánnyal fognak szembesülni az Exchange-ben résztvevő területek, mert az időszak túl rövid a valós értékteremtéshez az új területen, de elég hosszú ahhoz, hogy a küldő terület hiányt érezzen, nem bizonyult valósnak, de természetesen rendszeresen mérjük az elégedettséget, és gyűjtjük a tapasztalatokat az érintettektől, amelyeket a program fejlesztésébe forgatunk át.
A vezetőfejlesztő programok is egyre inkább előtérbe kerülnek: itt milyen eszközökkel, módszerekkel, jó gyakorlatokkal támogatják a mindennapi munkát vagy épp a hosszabb távú célok elérését?
Vezetőfejlesztésben arra törekszünk, hogy testreszabott megoldásokat biztosítsunk nagyobb szervezeti egységek szintjén arra a helyzetre szabva, amiben az adott unit éppen van. Erre példa, hogy a Technológiai területünkön fontos szempont volt a vezetők közösségének és együttműködésének erősítése, így a konkrét skillek fejlesztésén túl erre koncentráltunk. A Kereskedelmi üzletágunkban üzleti célként azonosításra került az agilis kiemelt szerepkörök még egyértelműbbé tétele és megerősítése, ezért itt erre fejlesztettünk ki egy programot. Míg a Vállalati üzletágunkban a felhatalmazás és felelősségvállalás került a vezetésfejlesztésünk középpontjába.
Magasabb vezetői szinten arra törekszünk, hogy inspirációt adjunk a vezetőknek, és olyan beszélgetéseket szervezünk a felsővezetéssel közösen, ahol őszintén lehet megvitatni stratégiai témákat. A közösség építése is fókuszban van ezen a vezetői szinten, hiszen alapvető fontosságú, és kihat az egész szervezetre az, hogy vezetői csapatunk tagjai hogy tudnak egymással együttműködni.
A kultúraformáló kezdeményezések legerősebb bázisát is a vezetők adják, hiszen ők hatnak a munkatársaik gondolkodására, ezért a Self-tuning szemléletformáló kezdeményezés egyik fő pillére is az ő érzékenyítésük volt. Összegyűjtöttük azokat az eszközöket és tippeket, amelyekkel egy vezető a csapattagjai self-tuningját tudja támogatni, és számos workshoppal, beszélgetéssel támogattuk ennek a szerepnek a megerősítését.
A mesterséges intelligencia egy ideig sokak számára egy ismeretlen, veszélyes és nem utolsó sorban távoli dolognak tűnt, mára viszont a legtöbb cég napi működésében, persze eltérő módon és mértékben, de jelen van. A Magyar Telekomnál milyen változásokat okozott vagy hozott az AI térhódítása?
Technológiai cégként, amelyik vállalati ügyfeleinek AI-megoldásokat is nyújt, alapvető számunkra, hogy éllovasok legyünk a mesterséges intelligencia használatában, és a kollégáink magabiztosak legyenek ebben a technológiában. Alapelvünk, hogy semelyik kollégánk ne érezze úgy, hogy lemarad és kimarad az AI világában. Meggyőződésem, hogy a mesterséges intelligenciát leginkább úgy lehet tanulni, ha konkrétan használjuk. Ezért is biztosítunk minden kollégánk számára egy kimondottan biztonságos, védett AI platformot, amelyet használhatnak a mindennapi munkájuk során, és amely a vállalat adatait is szigorúan védi. Beszéltem már a Digital Hero képzési programunkról, amelynek keretében számos AI képzés is segíti a kollégáink ezirányú tanulását.
Vállalati ügyfeleink számára dolgozták ki kollégáink a Telekom CoMind platformot, amelyen belső használatra egy HR chatbot is kialakításra került a HR-es kollégáimmal együttműködésben. HR területen jelenleg egy mesterséges intelligenciát is magába építő toborzási és skill menedzsment rendszer bevezetésén dolgozunk. Igazán nagy hatást az üzleti folyamatokba épített AI megoldások adják, ez az ügyféligények kiszolgálásának olyan szintjét is lehetővé teszi, amire korábban nem volt lehetőség. Elsődleges hangsúlyt fektetünk a jogi-etikai megfelelésre és a megfelelő adatkezelés biztosítására a megoldások kialakítása során.
Az a megközelítésünk, hogy az AI nem egy-egy konkrét munkakört vált ki, hanem a legtöbb munkakör ellátását segíteni tudja, így még jobb szolgáltatást biztosíthatunk ügyfeleink számára. A vezetői szerepekre is hatással lesz az AI, valamint arra is, hogy mely emberi készségek értékelődnek fel, így például a kritikus gondolkodás és a stratégiai szemlélet.
A szaktudás fejlesztése, a karrierutak támogatása és a célok kijelölése mellett a munkavállalók mentális egészségének, így a biztonságos munkahely meglétének támogatása is kulcsfontosságú. A Magyar Telekom mit tesz azért, hogy ilyen munkahely legyen? Egy ekkora méretű cégnél mi a legnagyobb kihívása ennek a kérdésnek, illetve hogyan menedzselhető mindez?
Egy ekkora, kb. 5400 főt foglalkoztató szervezetnél a legnagyobb kihívást a méretből és a kollégák sokszínűségéből fakadó különböző igények jelentik. Nem mindenki számára ugyanaz a biztonság vagy a támogatás, ezért az egyik legfontosabb feladatunk az, hogy minél személyre szabottabb megoldásokat tudjunk kínálni. Ezt a lehetőségek sokszínűségével igyekszünk megalapozni. A minden munkatársunk számára elérhető komplex egészségügyi szolgáltatási csomag, az aktív életmódot népszerűsítő tematikus előadások, extra szabadnapok, meghirdetett közös túrák és a székházban működő edzőterem is mind a kollégákat szolgálják. A mentális jóllétet továbbá ingyenes pszichológiai tanácsadási EAP program is segíti, valamint belső coach közösségünk is kapaszkodót tud adni munkahelyi elakadások esetén. Büszke vagyok emellett alulról szerveződő munkatársi közösségeinkre is, amelyek a vállalati kultúrát formálják. A mentális biztonság megteremtése tehát nem egyetlen program eredménye, hanem egy folyamatos, tudatos építkezés része – amelyben a kultúra, a vezetők és a konkrét támogatási eszközök együtt játszanak szerepet.
A tartalom a Magyar Telekom megbízásából, a HVG BrandLab produkciójában készült. A cikk létrehozásában a HVG hetilap és a hvg.hu szerkesztősége nem vett részt.
