Az idei év első negyedévében az USA és az EU gazdasági növekedési előrejelzéseit is lefelé módosították. Nem hangzik észszerűen, hogy ebben az időszakban növekedésre gondolva alakítsák át cégeiket a vezetők, de a kutatások mást állítanak. A Boston Consulting Group (BCG) szakértői az elmúlt két évtizedből 1700 vállalati transzformációs projektet vizsgáltak meg, és az eredmény szerint a siker valójában nagyobb az alacsony növekedési időszakok idején, mint más években.
A kínai Alibaba eredetileg a kínai áruk nemzetközi értékesítésének elősegítésére jött létre, ám a 2003-as SARS-járvány idején, amikor egész Ázsiában megugrott az érdeklődés az online vásárlás iránt, elindította belföldi e-kereskedelmi platformját, a Taobaót. Ez ma már a világ egyik legnagyobb online piactere.
Hasonlóan: az Amazon a dotkomlufi kipukkanása után elvesztette piaci értékének több mint 90 százalékát, de 2001-ben jelentős irányváltást hajtott végre: megnyitotta platformját harmadik féltől származó eladók előtt, így vált a bolt jellegű modellből piactérré. Ma az Amazon forgalmának mintegy 60 százalékát ezek a partnerek adják.
A Starbucks a világjárvány alatt – amikor drasztikusan visszaesett az üzletek látogatottsága – gyorsan átcsoportosította beruházásait az autós kiszolgálásra és a mobil rendelésekre. Ma ezek a rendelések több mint 30 százalékát teszik ki.
Az idén tavasszal megjelent BCG-kutatás alapján a vállalatvezetőknek valós lehetőségük van arra, hogy a lassulás időszakából megújulva jöjjenek ki. Elemzéseink szerint ötéves időtávon a részvényesi hozam (Total Shareholder Return, TSR) több mint felét az árbevétel-növekedés magyarázza – a fennmaradó részen a befektetői várakozások, költségcsökkentések és működési eredményhányadok változásai osztoznak. Tízéves távlatban pedig a TSR közel háromnegyedét az árbevétel-növekedés hajtja.
Másként fogalmazva: a növekedés válsághelyzetben is versenyelőnyt jelent. Ráadásul a növekedés a rezilienciát is erősíti, ami különösen értékessé válik turbulens időszakokban.
Érdemes a következő visszaesés elé menni. Amikor egy vállalat erőpozícióból indítja el a növekedési transzformációt, sokkal nagyobb mozgástere van a folyamat alakítására – ahelyett, hogy csupán külső nyomásra kellene reagálnia. Ezt a megközelítést az adatok is alátámasztják: azok a transzformációk, amelyeket a vállalat még az iparági átlagnál jobb TSR-teljesítmény mellett indít el, átlagosan 5 százalékponttal nagyobb eséllyel zárulnak sikerrel.
Az 1700 transzformációs projekt elemzése azt a kijózanító eredményt mutatta, hogy a vállalatoknak alig a harmada volt képes értékteremtő módon növekedni. Ennek ellenére a kutatás egyben reményt is nyújt: azok a cégek, amelyek a szakértők által azonosított 10 tényező körül a növekedési transzformáció során legalább ötöt alkalmaztak, kétszer akkora eséllyel jártak sikerrel, mint azok, akik egyet sem.
Mik ezek a tényezők? Némelyek közülük alapfeltételek – ilyen például a kreatív vállalati kultúra ápolása vagy az innovációba történő befektetés –, míg mások inkább az átalakulás operatív irányításához kapcsolódnak, mint például a transzformációs program elindítása vagy egy külön transzformációs vezető – Chief Transformation Officer, CTO – kinevezése.
„Én itt már minden „hülyére” szavaztam. Értelmes, világlátott, anyagilag stabil helyzetben lévő embernek szerintem tilos politikai párt közelébe mennie itthon” – mondja a magyar „orr”. HVG-portré.
Nem kell már tartós tejet venni, jön a világháború, kivéve Magyarországon – üzeni Orbán. Megnéztük, mi igaz az állításaiból.
Kellemes zenei aláfestés jellemzi, egy mosolygó pap is felbukkan benne.
Egyes gazdaságokra és szektorokra bontva tekintjük át, mi lehet a 15 százalékos általános vám hatása.
