Az idei év első negyedévében az USA és az EU gazdasági növekedési előrejelzéseit is lefelé módosították. Nem hangzik észszerűen, hogy ebben az időszakban növekedésre gondolva alakítsák át cégeiket a vezetők, de a kutatások mást állítanak. A Boston Consulting Group (BCG) szakértői az elmúlt két évtizedből 1700 vállalati transzformációs projektet vizsgáltak meg, és az eredmény szerint a siker valójában nagyobb az alacsony növekedési időszakok idején, mint más években.
A kínai Alibaba eredetileg a kínai áruk nemzetközi értékesítésének elősegítésére jött létre, ám a 2003-as SARS-járvány idején, amikor egész Ázsiában megugrott az érdeklődés az online vásárlás iránt, elindította belföldi e-kereskedelmi platformját, a Taobaót. Ez ma már a világ egyik legnagyobb online piactere.
Hasonlóan: az Amazon a dotkomlufi kipukkanása után elvesztette piaci értékének több mint 90 százalékát, de 2001-ben jelentős irányváltást hajtott végre: megnyitotta platformját harmadik féltől származó eladók előtt, így vált a bolt jellegű modellből piactérré. Ma az Amazon forgalmának mintegy 60 százalékát ezek a partnerek adják.
A Starbucks a világjárvány alatt – amikor drasztikusan visszaesett az üzletek látogatottsága – gyorsan átcsoportosította beruházásait az autós kiszolgálásra és a mobil rendelésekre. Ma ezek a rendelések több mint 30 százalékát teszik ki.
Az idén tavasszal megjelent BCG-kutatás alapján a vállalatvezetőknek valós lehetőségük van arra, hogy a lassulás időszakából megújulva jöjjenek ki. Elemzéseink szerint ötéves időtávon a részvényesi hozam (Total Shareholder Return, TSR) több mint felét az árbevétel-növekedés magyarázza – a fennmaradó részen a befektetői várakozások, költségcsökkentések és működési eredményhányadok változásai osztoznak. Tízéves távlatban pedig a TSR közel háromnegyedét az árbevétel-növekedés hajtja.
Másként fogalmazva: a növekedés válsághelyzetben is versenyelőnyt jelent. Ráadásul a növekedés a rezilienciát is erősíti, ami különösen értékessé válik turbulens időszakokban.
Érdemes a következő visszaesés elé menni. Amikor egy vállalat erőpozícióból indítja el a növekedési transzformációt, sokkal nagyobb mozgástere van a folyamat alakítására – ahelyett, hogy csupán külső nyomásra kellene reagálnia. Ezt a megközelítést az adatok is alátámasztják: azok a transzformációk, amelyeket a vállalat még az iparági átlagnál jobb TSR-teljesítmény mellett indít el, átlagosan 5 százalékponttal nagyobb eséllyel zárulnak sikerrel.
Az 1700 transzformációs projekt elemzése azt a kijózanító eredményt mutatta, hogy a vállalatoknak alig a harmada volt képes értékteremtő módon növekedni. Ennek ellenére a kutatás egyben reményt is nyújt: azok a cégek, amelyek a szakértők által azonosított 10 tényező körül a növekedési transzformáció során legalább ötöt alkalmaztak, kétszer akkora eséllyel jártak sikerrel, mint azok, akik egyet sem.
Mik ezek a tényezők? Némelyek közülük alapfeltételek – ilyen például a kreatív vállalati kultúra ápolása vagy az innovációba történő befektetés –, míg mások inkább az átalakulás operatív irányításához kapcsolódnak, mint például a transzformációs program elindítása vagy egy külön transzformációs vezető – Chief Transformation Officer, CTO – kinevezése.
Kreatívnak lenni egy stagnáló világban: talán ez a növekedés új definíciója. Az innováció már nem opció, hanem szükségszerű feltétel. A BCG kutatása szerint azok a vállalatok, amelyeknél kreatív szervezeti kultúra uralkodik, 3 százalékponttal nagyobb eséllyel érnek el növekedési sikert. A jó hír: a kreativitás nem feltétlenül megfoghatatlan „szikra”, amit csak zsenik tudnak előidézni. A BCG Henderson Institute vizsgálatai szerint a képzelőerő és a kreatív gondolkodás rendszerszinten is fejleszthető. Ennek kulcsa lehet, amit úgy is neveznek: tekintés a horizonton túlra.
Az innováció, a képzelőerő és a kreativitás rendszerszinten is kiaknázható tényezők. Az elemzők arra jutottak, hogy azok a vállalatok, amelyek nem csupán a saját termékeikre, folyamataikra és embereikre figyelnek, hanem aktívan kitekintenek a saját határaikon túlra – az iparágukon kívüli kérdésekre, geopolitikára, makrogazdasági trendekre vagy fenntarthatóságra –, 5 százalékponttal nagyobb arányban érnek el sikert növekedési átalakulásaik során.
Ezt tette a Brooks Automation is, amely eredetileg félvezetőgyártó volt, ám stagnálása idején megnézte, hogy kik hivatkoznak a cég szabadalmaira – és kik hivatkoznak az ebből származó további szabadalmakra. Ez új lehetőségeket tárt fel a cég számára az élettudományok területén. Kiderült ugyanis, hogy az a precíziós technológia, amit eredetileg a félvezetőkhöz fejlesztettek ki, kiválóan alkalmazható biológiai minták kontrollált környezetben történő kezelésére is. A Brooks Automation pedig élt ezzel a felismeréssel: irányt váltott, és mára az egyik meghatározó szereplővé vált a feltörekvő biobankolási iparágban.
A kreativitás önmagában viszont nem elég. Szükség van fegyelemre és strukturált munkára, külön transzformációs részlegre, jól definiált irányítási folyamatokra. A növekedési kezdeményezések hatása gyakran nehezen mérhető – a CTO szerepe ezért is válik kulcsfontosságúvá. Ő az, aki összehangolja a nagy víziót a napi megvalósítással. A növekedési programoknak egyszerre kell következetesnek és rugalmasnak lenniük. Miközben fontos a szigorú tervezés és végrehajtás, a valódi innováció csak akkor tud kibontakozni, ha van tér a kísérletezésre – és olykor akár a hibázásra is. A fegyelem és a kreativitás összehangolására is egy jó CTO figyelhet.
Jó példa erre az Egyesült Államok egyik jelentős pénzügyi szolgáltatója, a KeyBank esete, ahol Dominic Cugini CTO-ként azt a feladatot kapta, hogy modernizálja és digitalizálja a bank szolgáltatásait – többek között olyan generatív mesterségesintelligencia-megoldások bevezetésével, amelyek közvetlenül a lakossági ügyfeleket szolgálják ki. Mindeközben természetesen arra is ügyelnie kellett, hogy a teljes digitális átalakulás szigorú végrehajtási sztenderdek mentén haladjon.
Egy dedikált vezetői pozíció létrehozása a növekedési transzformáció élére további előnyökkel is jár. A CTO biztosítani tudja, hogy az átalakulás egységes stratégia mentén történjen – ne pedig elszigetelt, ötletszerű kezdeményezések halmazaként. Ez volt a cél például Danielle Kirgan munkájában is, aki a Macy’s átfogó megújulásáért felelt. A cél az volt, hogy az amerikai kiskereskedelmi óriás korszerűsítse online működését, illetve újragondolja üzleteinek fizikai formátumát is.
A statisztikák egyértelműek: azoknál a vállalatoknál, ahol már a transzformáció kezdetén kineveznek egy CTO-t, átlagosan 22 százalékponttal nagyobb a siker valószínűsége. Ez nem csekély – és nem is meglepő, hogy az elmúlt években látványosan megnőtt az igény az ilyen típusú vezetők iránt.
Nagyot álmodni ma is lehet – de az álom megvalósításához stabil alapokra van szükség. A BCG elemzése szerint a távlati szemlélet – amikor a cégvezetés nem pusztán a negyedéves jelentések sikerére fókuszál – 3 százalékponttal, az átlag feletti k+f költés pedig 6 százalékponttal növeli a transzformáció sikerének esélyét. A vízió azonban csak akkor él meg, ha a befektetők is támogatják.
A jó narratíva nem PR-, hanem üzleti eszköz: a sikeres cégek képesek az első évben meggyőzni a piacot az értékteremtésről. Ez csökkenti a vezetőségre nehezedő nyomást, és biztosítja számukra azt a támogatást, amely szükséges lehet akár egy alapvető üzleti modellváltás végrehajtásához is. Emellett szükség van gyors, célzott költségcsökkentésre is – nem megszorításként, hanem a növekedés forrásának felszabadítására. Azok a cégek, amelyek az első évben hatékonyabbá válnak, újabb 3 százalékponttal közelebb kerültek a tartós növekedéshez.
A Delta Air Lines jó példa arra, hogyan lehet egyszerre megalapozni a rövid távú stabilitást és a hosszú távú jövőképet. A légitársaság 2007-ben, a csődeljárásból kilábalva jelentette be összeolvadását a Northwest Airlinesszal. A befektetőinek azt ígérte, hogy hatékonyabban működő, globálisan versenyképes vállalatot hoz létre. Az integráció eredményeként jelentős költségmegtakarításokat ért el, a pénzügyi mérleg pedig sokkal egészségesebb lett – beleértve a kezelhetőbb adósságszintet is.
A Delta ezután a nemzetközi terjeszkedésre, flottájának korszerűsítésére és olyan működési fegyelemre helyezte a hangsúlyt, amely révén az Egyesült Államok legpontosabb járatait biztosító légitársasággá vált. Mindez hozzájárult ahhoz, hogy 2013-ban rekordnyereséget ért el, és az azt követő években is folyamatosan növekedett – egészen a COVID–19-járványig, amely az egész légi közlekedési ágazatot megrázta.
A transzformáció nem lehet egyszeri projekt – a mostani új világban állandó készséggé kell váljon. Azok a cégek, amelyek már átestek egy sikeres növekedési transzformáción, 11 százalékpontos előnnyel indulnak a következő körben. Ez viszont nem jelenti azt, hogy mindig ugyanaz a módszer működik. A kutatás szerint a cégek csupán 20 százaléka képes elkerülni a megszokottság csapdáit, hogy inkább alkalmazkodjon a folyamatosan változó körülményekhez.
Erre példa az Amazon „Day 1”, vagyis „Első nap” elve: ez azt a gondolkodásmódot jelenti, amely szerint minden nap olyan, mintha a cég indulásának első napja lenne. Ez a mentalitás folyamatos újrakezdést, kísérletezést, ügyfélközpontúságot, gyors döntéshozatalt és innovációra való nyitottságot jelent (elkerülve a „Day 2” állapotot, amelyet Jeff Bezos stagnálásként, bürokráciaként és visszaesésként ír le).
Azokat a vállalatokat vizsgálva, amelyek eredményesen birkóztak meg a fenti három paradoxonnal, a BCG szakértői tíz (5+5), olyan jól elkülöníthető tényezőt azonosítottak, amelyek mind hozzájárulnak a növekedési átalakulások sikeréhez.
A képességek területén
A transzformáció végrehajtásának területén
Az egyes tényezők önmagukban is képesek növelni a növekedési átalakulás sikerének esélyét, de az elemzők szerint ezek a hatások össze is adódnak, és erősítik egymást. Az átlagos sikerráta 28%-ról 55%-ra emelkedik, ha a vállalatok öt vagy több sikertényezőt alkalmaznak – szemben azokkal, akik egyiket sem.
Mivel a vizsgált átalakulási folyamatok során a vállalatoknak csak kevesebb mint egyötöde használt kettőnél több ilyen tényezőt, óriási lehetőség áll azok előtt, akik valóban új korszakot akarnak nyitni – és nem félnek hozzá új kulcsokat keresni. Talán soha nem volt jobb alkalom erre, mint most.
A hírlevél a következő cikk alapján készült: Tuukka Seppä – Kristy Ellmer – Andreas Holmbom – Dominic C. Klemmer – Paul Catchlove – Martin Reeves – Ulrich Pidun – Gabe Bouslov – Adam Job: The Transformation Paradox: How to Grow When the Growing Gets Tough. 2025. április 16., bcg.com
Nyitókép: Szombat este a Times Square-en, New Yorkban, az Egyesült Államokban. 2022. október 22. Fotó: Beata Zawrzel / NurPhoto / NurPhoto via AFP
Ez a hírlevél csak egy a sok közül. A hvg360-on 10+ hírlevél közül választhatsz. Ezeket egyfelől szakmájukban kiemelkedő szerzők írják például a gazdaság, a menedzsment vagy a viselkedéstudomány területeiről, másfelől a HVG sokat látott újságíróit követhetitek: érdekes összefüggések adatokon keresztül, változó világunk jogi értelmezése, személyes történetek közéletről női szempontból, szemérmetlen dömpingű kultúrajánlat és külföldi lapok heti hírszemléje.
