Az Absolute Live sportitalgyártó lett Magyarország egyik legjobb munkahelye
Az Absolute Live és a Power Fruit termékcsaládot is magánál tudó akasztói R-Water sport- és vitaminitalgyártó 2024-ben megkapta a Magyar Brands Kiváló Munkáltatói Márka elismerést. A 13 országba exportáló, családi tulajdonban lévő magyar cég tulajdonosával, Nagy Ervinnel arról beszélgettünk, hogyan lehet a nem túl mobilis magyar munkaerőpiacon jól képzett kollégákat találni, és miképpen lehet őket HR-osztály nélkül, coachinggal, rugalmas hozzáállással megtartani.
– A Power Fruit vitaminitalokat és Absolute Live sportitalokat készítő akasztói családi vállalkozás vagytok 30 éves múlttal, 1 milliárd forint feletti árbevétellel, több mint 20 munkavállalóval. Szükség esetén egy ilyen cég hogyan keres új kollégát?
– Jelenleg azt látom, nem létezik bejáratott út a sikeres toborzásra, teljes mértékben a feladatkörtől függ. Ha raktárost, gépkezelőt keresünk, social médián keresztül is találunk megfelelő kollégát. Ha magasabb végzettséget igényel a munkakör, akkor a közösségi médiás job-poszt már nem elegendő. Sokszor próbálkoztunk az álláskereső portálokon, de meglátásom szerint vidéki kis településen ez sem mindig járható út, mert mi magyarok még mindig kevéssé vagyunk mobilisek. Volt, hogy egy sima kereskedelmi asszisztens pozícióra valaki Debrecenből, más Budapestről érdeklődött, de amikor tudatosult, hogy Akasztóra lenne a munkahely, akkor természetesen nem vállalták az ezzel járó költözést. Végül másfél év keresgélés után belső átszervezéssel oldottuk meg a pótlást.
– Amikor a 2000-es évek elején a cég akkorára bővült, hogy a családi munkaerő mellett külsősöket is be kellett vonni, milyen elvárások alapján vettetek fel embereket?
– A ’90-es években annyira manufakturálisan termeltünk, hogy több munkatárssal dolgoztunk, mint most. A kétkezi munkára úgy jelentkeztek az emberek, hogy az egyik kollégánk javasolt két-három másikat. Ahogy fejlődött a cég, ahogy specializálódtak a területek, és ahogy a szabályozók előírták bizonyos munkakörök meglétét, úgy bonyolódott a munkafelvétel, és változtak az elvárások is. Természetesen a specializációban megjelentek a területet érintő minimum elvárások, ami legújabban kiegészül a csapatba illeszthetőség – azaz az alap személyiség – kérdésével is.
– Hogyan nézett ki a tanulási folyamat HR-téren? Biztosan kellett változtatni az elmúlt 20 évben.
– Persze, rengeteget. A webes időszak előtt újsághirdetésben is kerestünk munkaerőt, később interneten. Nem volt és ma sincs HR-vezetőnk, ezért amire nincs tapasztalatunk, arra kérünk és kapunk külső segítséget. Amikor például pénzügyi munkakörbe kellett kollégát keresni, megkérdeztem a könyvelőinket, hogy milyen típusú kolléga lenne a legalkalmasabb.
A kulcspozíciókba sokszor olyan munkavállalókat vettem fel, akik a környezetemben mozogtak, hasonló profilú cégeknél. Nos, őket átcsábítottam. De volt és van belső nevelés is, utóbb inkább ebben hiszek. Akiket áthívtam hozzánk, ők azután a saját tapasztalatuk révén összerakták, hogy nekik milyen profilú kollégákra lenne szükségük a területükön.
A feleségem, aki szintén cégvezető az R-Waterben, coach képesítéssel rendelkezik. A kétkörös állásinterjúinknak ő hozta be a harmadik körét, a DISC- viselkedéselemzést, amelyen keresztül az állásinterjún profilozni tudjuk a leendő munkavállalókat, fel tudjuk mérni, hogy mely képességeik erősebbek, esetleg gyengébbek, mik a jellemzőik, hogy és hogyan illeszthetőek a csapatba. A teszt közösen történő kiértékelése után kapunk teljesebb képet a leendő kollégánkról, s egyeztetést követően tudjuk megadni neki a segítséget a fejlődéséhez, integrációhoz.
– Szembesültetek-e azzal a problémával, hogy ti a családi érintettség miatt a legapróbb dolgokban is a maximumot várjátok el magatoktól a cégben, más viszont „csak” pénzkereseti lehetőségként tekint a munkára, ami egészen más motivációt ad?
– Azt gondolom ez minden több évtizede működő családi cégben megfigyelhető jelenség.
– Elvárjátok az R-Waterben a kollégáktól, hogy egy kicsit többet jelentsen számukra itt dolgozni, mint egy átlagos munkahelyen?
– Nem elvárt, inkább vágyott és tudjuk, hogy ezért nekünk tenni kell. Tisztában vagyunk vele, hogy aki nem tulajdonos vagy családtag, nem várható el ugyanaz a motiváció, amivel mi dolgozunk. Hosszú tanulási folyamatban voltunk, vagyunk azt illetően, hogyan működik az ember, mik a külső, belső ösztönzői, amikor munkáról van szó. Megértőbbek is lettünk, megfelel számunkra az is, ha a kollégának nincs a miénkkel egyenértékű elköteleződése, de az egyéni maximumra mindig törekszik. Ráadásul nekünk munkaalkoholistáknak – és erre a senior kollégáimat is tréningezem – azt is figyelembe kell vennünk, hogy a fiatalabb generációk már egyáltalán nem a munkájuknak élnek, sok-sok más területen is ki akarnak teljesedni.
– A Magyar Brands Kiváló Munkáltatói Márka ismételt elnyerése (2022 után a 2023-as évre is) azt sugallja, hogy a tapasztalataitokat helyesen használtátok fel, és alkalmazkodtatok az új generációk igényeihez is, nem?
– Az, hogy újra elnyertük ezt a neves díjat azt sugallja, hogy igen. Elképesztően sokat számítanak az ön- és szervezetfejlesztésben tanultak, és bár kis cég vagyunk, rendkívül sokat foglalkozunk az egyén és a csapat ilyen területen való képzésével. A generációs különbségek például gyakori kiváltói a cégen belüli nézeteltéréseknek. Merünk beszélni az elakadásokról, és hogy hogyan lehetne túljutni rajtuk, ami sok időt és energiát emészt fel, de a végeredményt, a jó együttműködést nézve biztosan megéri.
– Meghálálják a kollégák?
– Azt gondolom mindent elmond, hogy az állomány túlnyomó része 8-14 éve dolgozik velünk. Persze volt már rá példa, hogy nem úgy sikerült, ahogy terveztük. Azt gondolom ez a kapcsolat is olyan, mint bármelyik másik – hogy tönkre menjen, ahhoz mindkét fél kell. Olyankor igyekeznie kell a feleknek mihamarabb békés úton elválni egymástól.
– Méritek valamilyen módon a munkavállalói elégedettséget?
– Van egy hivatalos belső kérdőív, de a dokumentum sablonos, és valójában nem ez adja a legvalóságosabb visszajelzést. Sokkal inkább támaszkodunk az őszinte beszélgetésekre a kollégákkal. Például a közös étkezéseknél, vagy a munkahelyen kívül szervezett összejöveteleken. Egy kiadós közös ebédelésnél például nem a munkahelyi ügyekről csevegünk, hanem a családjainkról, hobbijainkról, örömeinkről, bánatainkról. Ezek a beszélgetések azért összehoznak minket, és sokkal többet megtudunk egymásról, mint egy elégedettségi kérdőív alapján.
– Említetted, hogy az üzemen kívül töltötök együtt időt. Milyen programokat szerveztek?
– Mentünk csapatépítőkre, de például szerveztünk közösségi szemétszedést, bowlingoztunk, voltunk biciklitúrán is a Dunánál és most fogunk Petőfi túrán 20 kilométert gyalogolni többek között. De van olyan program is, amikor nem az egész csapat van jelen. Ezek például tanulmányi utak kicsi pihenéssel kiegészítve és hívtam már meg kollégát a közös kedvenc zenekarunk milánói koncertjére is, szóval néha ki kell lépni a sablonos gondolkodásból. Fő mottónk az Életcélunk az egészség! Ezért gyakoriak a sportprogramok, amit cégen belül szerveznek a kollégák és Mi tulajdonos vezetők csatlakozunk ehhez. Itt van futás a kollégával hetente háromszor, amit párom csinál, Én viszont triatlon váltóban úszom évente két versenyen a kollégáim „kedvéért” és nagyon élvezem!
Az egyik legfontosabb összejövetelünk persze a céges karácsonyi buli. Ilyenkor névhúzás van és saját kezűleg készítünk egymásnak meglepetést, amit egy vers szavalás közben úgy kell átnyújtani, hogy a szövegből ki kell találni a megajándékozott személyt. Komikus pillanatok ezek, jókat nevetünk. A leírásokból kiderül, hogy ki milyennek látja a másikat, ez is érdekes tapasztalat például.
Ezt a cikket nem a hvg.hu szerkesztősége készítette. Bővebben a PR cikkről itt olvashat: (link)