A HR agilisra vált – 2. rész
A HR feladatai a cég egészét és minden munkatárs életútját áthatják, agilisra-módszerre váltása pedig egyszerre lesz elkerülhetetlen és még szélesebb körű, esetenként még komplexebb feladat lesz, mint más szervezeti egységé.
Mely HR területeket érinthetnek és változtathatnak meg az agilis módszertani elemek?
Íme, néhány nemzetközi példa:
TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS
Az agilis módszertan bevezetése után a cégek letettek a korábban megszokott hosszú távú tervezésről, ezért az éves teljesítményértékelés értelmét vesztette. A munkatársak különböző rövid távú projekteken dolgoznak, gyakran más és más vezetők irányításával, kisebb csapatokba szerveződve, ezért szükségessé vált, hogy gyakrabban és több vezetőtől érkezzen releváns visszajelzés.
Egy korai kutatás azt mutatta ki, hogy a munkatársak az éves értékelések elengedése után kevesebb visszajelzést és támogatást kaptak, mint korábban mivel sok helyen semmivel nem pótolták az éves értékeléseket. A menedzsereket semmi nem kötelezte arra, hogy új visszajelzési modellt dolgozzanak ki, és inkább más prioritásokra koncentráltak. A hiátus pótlásának elmaradása természetesen egyenes utat jelentett a kudarchoz.
De a cégek megtanulták a leckét, és sok szervezet áttért a gyakori teljesítményértékelésre, nem egyszer projektről projektre. Számos iparágban tettek így a legnagyobbak, mint a Gap a kiskereskedelemben, a Pfizer a gyógyszeriparban, a Cigna a biztosítóknál, az OppenheimerFunds a befektetési szektorban és a könyvvizsgálóknál az összes Big Four cég. A GE és az IBM a cégcsoportjaik valamennyi egységénél adaptálták az eljárást.
Összefoglalva: a cégek az azonnali visszajelzésre összpontosítottak, hogy a csapatok fürgébben tudjanak reagálni, menet közben korrigálhassák a hibákat, növelhessék a teljesítményt és tanuljanak meg iteratív ciklusokban dolgozni– ezek mind az agilitás alapelvei.
COACHING
Azok a cégek, amelyek a leghatékonyabban térnek át az agilis tehetséggondozásra, sokat fektetnek a menedzserek coachingkészségeinek fejlesztésébe.
A Cigna (globális egészségbiztosító) vezető pozíciót betöltő munkatársai olyan coachingképzésben részesülnek, amelyet elfoglalt menedzserek számára találtak ki: hetente egy-egy másfél órás videót kell megnézniük, akkor, amikor tudnak rá időt szakítani. A vezetők tanórákra is járnak, amelyek, mint a „tanulási sprintek” az agilis projektmenedzsementben, rövidek, és lehetővé teszik, hogy a vezetők azonnal teszteljék a tanultakat valós helyzetekben. A Cigna menedzsertréningjeibe beillesztették az azonos szintű pozíciót betöltő munkatársak visszacsatolási folyamatait is: a kollégák tancsapatokat alkotnak, ahol ötleteket és taktikákat osztanak meg egymással. Olyasfajta kommunikáció folyik itt, amilyen a vezetők, és közvetlen beosztottaik között elvárt szokott lenni, ám ez a diskurzus kötetlenebb, a kollégák bátrabban beszámolnak tévedéseikről is, mert nem kell attól félniük, hogy ott lóg a fejük felett az „értékelés” Damoklész-kardja.
A DigitalOcean, egy New York-i szoftverfejlesztő startup főállású coach-ot alkalmaz, aki napi szinten segít a menedzsereknek, hogy hatékonyabb visszajelzéseket tudjanak adni a munkatársaknak, és általában véve fejlesszék önnön coach-készségeiket. Itt a nagy ötlet az, hogy ha valakit jó coach vett a szárnyai alá, maga is jó coach lesz előbb vagy utóbb. Nem várják el mindenkitől, hogy a coach-ok gyöngye legyen – aki jobban szeret programozni, az szép tech karriert futhat be a cégnél –, de a fejlett coach-készségeket elengedhetetlennek tartják a menedzseri karrier szempontjából.
CSAPATOK
A hagyományos HR az egyénekre koncentrált – a céljaikra, a teljesítményükre, a szükségleteikre. Mostanra azonban rengeteg cég projektről projektre szervezi a munkát, ezért a menedzselés és a tehetséggondozás csapatorientáltabbá vált. A csapatok hozzák létre, hajtják végre és vizsgálják felül céljaikat és feladataikat a napi SCRUM találkozók alkalmával - csapatszinten gyorsan reagálva a bejövő információkra. (A scrum az agilis szótár talán legismertebb kifejezése. A rögbiből ered, és arra az állapotra vonatkozik, amikor a csapat tagjai szorosan összetömörülnek, hogy újrakezdjék a játékot.)
KOMPENZÁCIÓ
A fizetéssel kapcsolatos módszerek is változnak. Az agilis munkavégzéshez alkalmazkodva a Macy's-nél (az egyik legnagyobb amerikai áruházlánc) például a teljesítmény elismeréseként az adott feladat elvégzése után azonnal fizetik a bónuszokat, és nem az év végén jön a fizetésemelés, mint eddig szokásos volt. A kutatások és a gyakorlat azt mutatták, hogy a kompenzációnak akkor van a legnagyobb motiváló hatása, ha minél hamarabb követi az elvárt teljesítményt. Az azonnali jutalmazás hatalmas mértékben erősíti meg az azonnali visszajelzést. Az év végi jutalmazások viszont kevésbé hatékonyak, mert túl sok idő telt el közben.
A Patagonia (újrahasznosítható sportruházatot és -eszközöket gyártó amerikai cég) például meg is szüntette az éves béremeléseket. A cég ehelyett gyakrabban korrigálja foglalkozásonként a béreket. A jutalmazás mértéke a feladatok bonyolultságának fényében is változik, illetve ha más módon nőtt a dolgozók teljesítménye. A cég elkülönített egy összeget az alkalmazottak top 1%-a számára, és a vezetők ebből saját belátásuk szerint jutalmazhatják az egyéneket vagy a csapatokat.
Milyen ütemben és milyen módszertani fogásokkal válhat a HR agilisra?
Magyar és nemzetközi körképünkben példákat és szakembereket sorakoztatunk fel a HVG Future of Recruitment Konferencián, szeptember 25-én a BMC-ben.
Csatlakozzon Ön is az év HR szakmai konferenciájához és tanuljon a következő cégek szakembereitől: Amazon, Mightifier, GE, Day One Capital, Aon, AI Partners, Bondweaver, WORKI, HVG Akadémia.
További részletek és jelentkezés a honlapon.
Cikksorozatunk első részét itt olvashatja.
Az oldalon elhelyezett tartalom a HVG Szemináriumok & Konferenciák közreműködésével jött létre, amelynek előállításában és szerkesztésében a hvg.hu szerkesztősége nem vett részt.
