A döntéseink 90 százalékát úgy hozzuk, hogy észre se vesszük – mit tanulhatunk ebből?
9 perc
2025.04.24. 13:19
Előfordult már veled, hogy olyan intuitív döntéseket hoztál, amiket utólag nem tudtál pontosan megmagyarázni? Tapasztaltad már azt, hogy munkatársaid álláspontjai megváltoznak, amint más kollégák társaságába kerülnek? Érezted már úgy, hogy a cégedben a fejlesztési javaslatok elbuknak a szokás vonzó kényelme miatt? Ha igen, ez csak azt jelenti: ember vagy és emberekkel dolgozol. Ezeknek a jelenségeknek ugyanis mind jól leírható viselkedéstudományi háttere van. // Megújult A jövő vállalata hírlevelünk a BeHive és a LEADlab csapatával, itt az első rész.
A viselkedéstudományt (és előzményét, a viselkedési közgazdaságtant) a pszichológia és a közgazdaságtan határterületeként szokták azonosítani. Úttörői és leghíresebb képviselői a hetvenes évektől Kahneman, később Richard Thaler voltak – előbbi pszichológusként, utóbbi közgazdászként kapott a témában elért eredményeiért Nobel-díjat. A tudományterület mára a pszichológián és a közgazdaságtanon túl más területek – pl. idegtudomány, marketing, termékdesign, szakpolitika – ember- és viselkedésközpontú elméleteit, modelljeit és módszereit is integrálja, hogy megértse és befolyásolja az emberi viselkedést.
A tudományterület legfontosabb alaptétele, hogy az ember egy nap körülbelül 35 ezer döntést hoz meg és ennek 90 százalékát tudattalanul teszi.
A viselkedéstudomány azonosítja ezeket tudattalan döntési faktorokat, hogy ezáltal segítse előrejelezni és megváltoztatni az emberi viselkedést. A rendkívül sok döntés meghozásában mentális rövidutak, hüvelykujjszabályok segítik az embert, a tudomány már több mint száz ilyet tárt fel (ezek angol nyelvű kódexe itt érhető el).
Finom befolyásolás, döntési szabadság
A viselkedéstudomány alkalmazhatóságát az elmúlt évtizedekben sokan felismerték, ugyanis a tudattalan döntési faktorok (kognitív torzítások) ismeretén keresztül a döntések befolyásolhatóvá is válnak – Thaler ezt a fajta beavatkozást “nudge”-nak nevezi.
A brit és az amerikai kormánynak is volt dedikált viselkedéstudományi egysége (“Nudge Unit”) David Cameron és Barack Obama alatt, amikkel sikeresen ösztönözték a nyugdíjcélú megtakarításokat, az adóbefizetést, vagy a véradást. Kitüntetett szerepet kapott az alkalmazott viselkedéstudomány az ENSZ 2030-as stratégiai céljai között is, az üzleti világban pedig már olyan vezető cégeknek is van saját viselkedéstudományi csapata, mint a Google, a Revolut, vagy az Uber.
Jó példák
Térjünk vissza a felvezető egyik példájához, miszerint emberek véleményét vagy tetteit nagy mértékben befolyásolja az, hogy kik vannak körülöttük és ők hogyan viselkednek. Ezt a jelenséget magyarázza az ún. társas normák ereje.
/ Stigmák ellen
A Covid utáni időszakban, 2023-ban az amerikai egészségügyi dolgozók körülbelül felét érintette a kiégés. Az egyértelmű emberi nehézségeken és kockázatokon túl az ebből fakadó betegszabadságok és felmondások körülbelül 4,6 milliárd dollárnyi költséget okoztak az amerikai egészségügynek. A pszichoterápiás segítség igénybevételét viszont stigmák sora övezte: gyengeséggel, kudarccal, betegséggel azonosították a közösségben. Egy Marvin nevezetű teleterápiás platform a társas normák erejét használta arra, hogy változtasson a helyzeten:
- honlapjukon felsorolták, hány másik, nagy presztízsű vállalat használja a szolgáltatásaikat;
- ajánlásokat és személyes történeteket osztottak meg elismert orvosoktól, egészségügyi alkalmazottaktól a sikeres terápiákról.
Az eredmény: a terápiás segítség igénybevétele elfogadottabbá vált, 10-ről 21 százalékra nőtt a terápiára jelentkezők száma a vizsgált időszakban.
/ Félelem helyett innováció – amikor kultúrát váltott a Microsoft
Nézzünk egy másik példát. A felvezetőben említett, változásokkal szembeni ellenállást legfőképp a tudat alatti status quo torzítás és a veszteségkerülés magyarázzák. Az emberek hajlamosak előnyben részesíteni a jelenlegi állapotot, még akkor is, ha létezik egy objektíven jobb megoldás. Egy új helyzet adta pozitív változás izgalma pedig sokkal kevesebbet nyom a latba, mint a potenciális veszteségektől való félelem.
Satya Nadella, a Microsoft CEO-ja 2014-ben arra a megállapításra jutott, hogy a munkatársak kudarctól való félelme megbénítja a szervezet innovatív kezdeményezéseit és veszélyeztetheti hosszú távon a cég piaci pozícióját. Az ilyen jellegű félelmet a döntési környezetek átalakításával, konkrét szervezeti folyamatok és gyakorlatok megújításával sikeresen lehet enyhíteni.
Nadella az alábbi változásokat vitte véghez:
- új teljesítményértékelési rendszert vezetett be: a cég korábbi “stack ranking” gyakorlatát (ahol a vezetőknek kötelezően egy haranggörbe eloszlás szerint kellett értékelniük a munkatársakat a gyenge-erős skálán, még akkor is, ha mindenki jól teljesített) elvetette, sőt, egy az egyben felszámolta a munkatársak számszerű értékelését is
- saját példáján keresztül igyekezett normalizálni a hibázást: például egy teljes szervezetnek kiküldött memóban vállalta a felelősséget egy korábbi elhibázott nyilatkozatáért, amiben nem állt ki kellőképpen a női munkavállalók egyenlő bérezéséért
- meetingjeit egy olyan mottóval kezdte, ami a növekedési szemléletet hangsúlyozta, ösztönözve másokat, hogy ebben a szellemben folytassák le a megbeszélést
Az eredmény: Nadella sikeresen vitte véghez a kulturális transzformációt, a változtatásokon keresztül csökkent a kockázatvállalástól és kudarctól való félelem, mindezek eredményeképpen pedig megháromszorozta a vállalata értékét.
A fent említett két példa jóllehet, meggyőző eredményekkel zárult, miközben az is igaz, hogy viszonylag nagy erőforrást igényelt a kivitelezésük. A viselkedéstudomány azt is kimondja, hogy a változást érdemes kicsiben kezdeni. Zárásként hozok pár példát arra is, hogyan lehet kis ösztönző, “nudge” technikákat alkalmazni a saját környezetedben.
Nudge 1 (társas norma) – Hétfői sikermegosztás: Kezdd úgy a hetet (akár egy dedikált meetingen, akár Slacken), hogy azt kéred a munkatársaktól, osszanak meg egy sikert, vagy fontos előrelépést az előző hétről. Ez lehet teljesített mérföldkő, pozitív ügyfélvisszajelzés, segítőkész munkatárs, vagy bármi más. Ez erősíti a pozitív társas normákat a csapatban, a munkatársak követhetik egymás jó gyakorlatait, miközben elismerve is érzik magukat.
Nudge 2 (veszteségkerülés) – Pilóta elv: Ha van egy új kezdeményezésed, először próbáld ki a szervezeted, csapatod egy kisebb részén, mint „pilóta programot”. Ez csökkenti a változással kapcsolatos félelmeket (mert nem tűnik örökérvényű, kötelező változásnak), a korai sikerek kommunikálása miatt a kimaradókban megszülethet a vágy a csatlakozásra, ráadásul a tanulságok levonásával és beépítésével maga a kezdeményezés is finomhangolható.
Nudge 3 (előhangolás/priming) – Zenelejátszás munka közben: a zene tudattalan asszociációkat tud képezni a fejben és ezáltal tudja befolyásolni a cselekvést. Játszd a kedvenc zenéid hangulatod javításáért, játssz pörgős zenét, ha energizálnád magad vagy csapatodat, vagy tegyél be lassabb komolyzenét, ha elmélyülésre van szükség.
Végezetül a világ egyik leghíresebb pszichiáterét, pszichológusát, Jungot idézném, aki szerint: „Mindaddig, amíg tudatossá nem teszed, a tudattalan fogja irányítani az életedet, és te ezt sorsnak fogod hívni.” A döntési faktorok, kognitív torzítások mélyebb ismerete tehát segíthet, hogy felelős vezetőként káros torzításoktól mentes életet éljünk, mások sorsát pedig jó irányba alakítsuk.
A BeHive és a LEADlab szakértői felváltva írják a hírleveleket, hogy együtt gondolkodjanak a jövőálló szervezetekről. A két cég közös fókusza a csapatműködés tudománya és gyakorlata. A BeHive főleg szervezeti és rendszerszintű, a LEADlab pedig egyéni és vezetői dimenziókból vizsgálja a területet.
A BeHive Európa egyik első és vezető viselkedéstudományi tanácsadó cége. Ügyfelei között tudhat többek között magyar és nemzetközi pénzügyi szolgáltatókat, telekommunikációs nagyvállalatokat és egy globális egészségügyi szervezetet is. Egy tudományterületeken átívelő, interdiszciplináris megközelítéssel dolgozik (a csapatában vannak közgazdászok, pszichológus kutatók, adattudósok és designerek is), aminek középpontjában az ember- és viselkedésközpontú ismeretek állnak. Abban segíti a szervezeteket, hogy azok jobban megértsék az embereket – legyen szó szervezeti, vagy fogyasztói szokások megváltoztatásáról, kultúrafejlesztésről, új termékek, szolgáltatások bevezetéséről és felhasználóbarát kialakításáról vagy a bizalomépítésről.
A LEADlab eredményorientált szakmai műhely, fókuszában a vezető fejlődési útja áll. A LEADlab szakértői csapata több évtizedes szakmai tapasztalattal rendelkezik a méréseken alapuló vezetésfejlesztés, a vezetői döntéshozatal és a növekedés előtt álló cégek belső működésének támogatása terén. Szakmai együttműködéseik alapja az őszinte kommunikáció, a bizalom és az emberközpontú, teljes mértékben személyre szabott szemlélet. Olyan ügyfelekkel dolgoznak, akik nem félnek a változástól és folyamatosan keresik a fejlődési lehetőségeket, hogy bátran, felelősen és fenntarthatóan tudjanak működni a 21. század bizonytalanságában.
A két szervezet szakértői bíznak abban, hogy tudásukat összevetve hasznos gondolatokkal szolgálnak majd azok számára, akiket érdekel, milyen lesz a jövő vállalata.
Jó olvasást!
Nyitókép: René Magritte belga szürrealista festő „Le Faux Miroir” (1928) című alkotása a Pompidou-Metz múzeumban, 2023. december 22. Fotó: Jean-Christophe Verhaegen / AFP
Tetszik, amit olvasol? |
| Ez a hírlevél csak egy a sok közül. A hvg360-on összesen 12 rendszeres, tematikus hírlevél közül választhatsz. Hírleveleinket egyfelől szakmájukban kiemelkedő szerzők írják a gazdaság, a befektetés, a jog és a menedzsment területeiről, másfelől a HVG sokat látott – és olvasott – újságírói szemlézik a külföldi sajtót, hoznak képbe hétről hétre a világ történéseivel vagy mutatnak rá érdekes összefüggésekre adatok segítségével. |
| FELIRATKOZOM >> |
A hírlevél a HVG és a LEADlab & a BeHive együttműködésében támogatott tartalomként jött létre.