Gránit Pólus
Gránit Pólus

Hogyan lesz sikeres egy sportaréna rendezvényközpontként? Mitől más a WestEndben lévő Hilton, mint a franchise rendszerben működő többi szállodája? Egyáltalán, hogyan lehet jó üzlet az Arénát üzemeltetni? Ezekre a kérdésekre kerestük a választ, amikor Róna Andreával, a Gránit Pólus Csoport Brand & Business Development vezetőjével találkoztunk.

Hogyan és miért kerül a szállodaiparból valaki egy ingatlanfejlesztő céghez?

Róna Andrea, a Gránit Pólus Csoport Brand és Business Development vezetője

Egyrészt egy olyan ingatlanfejlesztő és üzemeltető cégcsoportnak, mint a Gránit Pólus Csoport, amelynek nemcsak számos kereskedelmi egység, bevásárló központ, iroda, hanem turisztikai és kulturális szolgáltató létesítmény is szerepel a portfólióján, nehéz nemet mondani, ha felkérnek az együttműködésre. Másrészt magának a vállalatcsoportnak elengedhetetlen, hogy ezekben az üzletágakban jártas szakembereket alkalmazzon. Cégcsoportunk első volt abban, hogy privát beruházást követően nemzetközi üzemeltetővel működtesse szállodáját. A Hilton Budapest City mintegy húsz éve épült, és Magyarországon ez volt az első olyan Hilton zászló alatt működő budapesti szálloda, amely nem pusztán franchise formában, hanem a Hilton International által menedzselt formában kezdett el működni. Ez bizalmat jelentett a tulajdonos részéről, lehetőséget nyújtott a nemzetközi üzemeltető számára és felelősséget eredményezett mindkét oldalon. A tulajdonos felelősségét abban, hogy egy számára addig ismeretlen üzleti területen eredményes legyen; az üzemeltető felelősségét pedig abban, hogy a tulajdonos elégedettségét és bizalmát folyamatosan megtartsa. „Elsőnek lenni lehetőség és felelősség” – ez vállalcsoportunk mottója a mai napon is. Egy ingatlanfejlesztő, profiljából adódóan, nem mindig tudja, hogyan segíthet az üzemeltetőnek, hogyan tudnának együtt jobb eredményeket elérni. Az iparágon belül egyik bevált módszer ilyen esetben, hogy a szállodaüzemeltető és a tulajdonos között „asset menedzser” dolgozik, aki leegyszerűsítve, lefordítja az egyik fél üzenetét a másik nyelvére, miközben objektív elemzéseket készít a legfontosabb üzleti teljesítmény mutatók alapján.  A számok és a mutatók mögötti ok-okozati összefüggéseket megfogalmazza és ha egyes mutatók az egészséges tartományon kívül esnek, akkor képes hatékony kezelést eszközölni. Mivel a Hilton Budapest City nyitásától kezdve részt vehettem annak piaci bevezetésében, és azt követően sok éves tapasztalatot szerezhettem más nemzetközi szállodaüzemeltetőnél is, majd több hazai szállodafejlesztést vezethettem, egészen sorsszerűnek tűnt, hogy a Gránit Pólus Csoport felkért a szálloda asset menedzsmentjére.

Mennyire érti meg egymást most az üzemeltető és a tulajdonos?

A Gránit Pólus Csoport saját felelősségének tekinti a szálloda eredményességét és szakmai felügyeletét. Ennek magam fejleszthettem ki a metodológiáját, és alkalmazása által évente két-digites üzleti növekedésnek lehettünk a tanúi, miközben foglaltság tekintetében a szálloda első helyre került versenytársai között és azóta is tartja pozícióját. Harmonikus és konstruktív együttműködés zajlik, kölcsönösen élünk minden olyan újítással, változtatással, amelyek nyomán mindkét fél egyre elégedettebb lehet.

Ennyi lenne a titok? Együttműködő emberek?

Nem egészen. Az egészséges verseny éppoly fontos az eredményességhez, mint a kooperáció. De tudnunk kell, mikor melyiket alkalmazzuk, minek van itt az ideje. Mikor kell versenyhelyzetet teremteni együttműködő partnerünk számára, hogy meg akarja mutatni, ő a legjobb. És mikor kell úgy helyzetbe hoznunk, támogatnunk, hogy részesei lehessünk az eredményeinek. Egy újonnan átvett működő egységnél elengedhetetlen az üzleti folyamatok és eredmények diagnosztizálása. Ilyenkor teljes átvilágítást végzünk és nemcsak a közvetlen versenytársi környezethez képest vonunk le következtetéseket, hanem megnézzük a nemzetközi trendeket is. Reális célokat jelölünk ki, de mindig úgy, hogy azért még kényszerüljünk a komfort zónánk átlépésére. Mondhatjuk úgy is, hogy nem adunk alkalmat magunknak a tradíciókban való megpihenésre. Korszerűségünk titka abban rejlik, hogy akár un-ortodoxnak minősülő megoldásokat is beépítünk stratégiánkba és rendszerint bevonjuk ügyfeleinket is a tervezésbe. Figyeljük véleményüket és javaslataikat, de persze volt olyan eset is, amikor kéretlenül is felvállaltuk új trend bevezetését az ügyfelek kényelme és biztonsága érdekében. Ilyen volt például a Budapest Aréna készpénzmentesítése. A szolgáltató szektor tipikusan az a terület, ahol nehéz egy évnél tovább látni, mi mégis hosszú távon tervezzük meg az üzlet alakulását, figyelembe véve a hazai és a nemzetközi gazdasági kilátásokat, folyamatosan figyeljük a rendelkezésre álló lehetőségeket és a megalkotott stratégiánk következetes végrehajtásában csak olyan események akadályozhatnak meg, amire végképp nem lehetett számítani. Ilyenkor van nagy szerepe annak a válságkezelő képességnek, amit vállalatcsoportunk már bizonyított a 2007-es pénzügyi világválság idején is. 

2006 óta a Gránit Pólus Csoport nyerte el 20 évre a Budapest Aréna üzemeltetését. Jó üzletet kötöttek?

Míg a szálloda esetén mi vagyunk a tulajdonosok és más az üzemeltető, a Budapest Aréna esetében más a tulajdonos és mi vagyunk az üzemeltető. Tehát mindkét fél szerepét jól ismerjük. Egy hosszú távú üzemeltetés megnyerése után a jó üzlet számunkra nem kérdés, hanem feladat. A Budapest Aréna egyik kezével a rendezvényszervezőket, másik kezével az üzleti élet szereplőit hivatott kiszolgálni világszínvonalon. Ha azt mondtam, hogy a szálloda működtetése összetett folyamat, akkor egy aréna működtetése még annál is összetettebb, nem beszélve arról, hogy a látogatóknak nemcsak a minőségi, hanem a biztonságos szórakozást is biztosítanunk kell. Ehhez folyamatosan felhasználjuk a nemzetközi aréna üzemeltetőkkel történő tapasztalatcserét, és olyannyira versenybe helyeztük magunkat, hogy ma már a nyugat-európai arénákhoz képest is a legmagasabb rendezvényszámmal büszkélkedhetünk. Hat éve veszek részt a Budapest Aréna üzemeltetésében és egy viszonylag kislétszámú, de igen hatékony csapat részeként vezethetem a Budapest Aréna üzletfejlesztését. Az azóta eltelt években megújult az Aréna vendéglátása, felújítottuk a büféket, a páholyszintet, beindítottuk a Sky szolgáltatást és az évente két-digites eseményszám- és látogatószám növekedés olyan erős kereskedelmi mágnessé tette a létesítményt, hogy elindíthattuk a Budapest Aréna egyes felületeinek márkázását, sokszoroztuk a szponzori bevételeket és ennek nyomán korszerű fejlesztéseket tudtunk eszközölni. Lehetővé tettük például a digitális beléptetés minden formáját, mobil applikáción keresztül létrehoztuk a biztonságos jegyvásárlás és jegytovábbítás lehetőségét, de látogatóink ma már az appon keresztül előre megrendelhetik parkolójegyüket, ételeiket és italaikat is.

Említette, hogy száműzték a készpénzt az Arénából. Mi volt ennek az oka?

Néhány éve a Budapest Aréna kiemelt partnere lett a legnagyobb, fizetési megoldásokat kínáló világcég, a Mastercard. Évek óta törekedtünk gyorsítani a kiszolgálást a büfékben, az egyérintéses fizetés bevezetésével ez most idén sikerült. Sok százezer látogató tesztelte már a rendszert és csupán minimális negatív visszajelzést kaptunk. Voltak előttünk ehhez hasonló nyugat-európai példák, ahol az aréna üzemeltetője által kibocsátott, de csak abban az arénában használható kártyával lehet fizetni évek óta. Mi mégis tudtunk elsők lenni azzal az újítással, hogy a Budapest Arénában saját kártyával is lehet fizetni éppúgy, mint bárhol másutt, de ha valaki egyérintéses kártya nélkül érkezne, az a helyszínen könnyedén egy olyan kártyát tud kiváltani automatából, amit bárhol máshol is használhat, ahol adott az egyérintéses vagy online fizetés lehetősége.

Úgy tűnik a Gránit Pólus igen innovatív nemcsak az ingatlanfejlesztés, hanem az asset menedzsment és az üzemeltetés üzletágában is!

A cégcsoport immár 25 éve végez üzemeltetési tevékenységet öt különböző üzletágban. Bevásárlóközpontok, irodaházak, sport- és rendezvény csarnok, kulturális és oktatási intézmények tartoznak a portfóliónkba. A WestEnd City Center a Budapest Sportaréna vagy a Művészetek Palotája ma már a mindennapjaink részei és az a hazai és nemzetközi elismerés, amely őket övezi, jól fémjelzi üzemeltetési üzletágunk színvonalát. Folyamatosan kutatjuk a vásárlóink, célcsoportjaink igényeit, mindig új megoldásokat keresünk, mindig elsők akarunk lenni az innovációban. Az a tulajdonosi szemlélet, az a széleskörű tapasztalat és kiváló szakembergárda amellyel rendelkezünk, biztos alapot jelent a jövőbeni fejlődéshez.

 



Az oldalon elhelyezett tartalom a Gránit-Pólus Zrt. megbízásából készült, a cikket egy független szerkesztőség írta, előállításában és szerkesztésében a hvg.hu szerkesztősége nem vett részt.

Gránit Pólus BrandChannel

Egy év alatt 25 százalékot javított dolgozói elkötelezettségén az egyik legjobb magyar munkahely

A DreamJobs állásközvetítő portál adatai szerint a hazai munkavállalók kb. 70%-a nyitott egy új állásra, közülük 1,3 millióan külföldre is költöznének. A rossz fizetés mellett a dolgozók fele a főnöke miatt menekülne. Szabó Nórával, a Gránit Pólus HR vezetőjével beszélgettünk az idézett számokról és a mögöttük lévő tendenciákról.