Gyükeri Mercédesz
Gyükeri Mercédesz

Az irodai robotoktól még fényévekre vagyunk, a robotolást azonban egyre nehezebben viseljük. Hogyan szabadulhatnánk meg a feleslegesnek ítélt munkafolyamatoktól, és miért ragaszkodunk mégis a bevált rossz rutinokhoz? Mészáros Zsolttal, az irodai folyamatokat számítógépes eszközökkel elemző Motiment módszer kidolgozójával beszélgettünk.

Hvg.hu: Hallottam nemrég egy olyan véleményt, amely szerint az Y és a Z generáció semmiben nem különbözik az előzőktől, csak éppen ők megmondják, mit szeretnének. Egyetért ezzel, vagy mások a fiatalok?

Mészáros Zsolt: Durván mások. Az viszont tény, hogy megmondják, mit akarnak. Van azonban egy nagy különbség: a minket megelőző generáció meg tudta tervezni akár az egész életpályáját: elment egy nagy céghez dolgozni, belépett gyakornokként, és célba vett egy vezető pozíciót. A mai fiatalok – tisztelet a kivételnek – nem tudnak tervezni. Tapasztalataim szerint ez a kivétel 5-15 százalék, ők azok, akik tudják, mit várnak az élettől, talán azt is, hogy milyen szakmában akarnak dolgozni. A többieknek halvány gőze nincs arról, hogy hogyan akarja elérni a vágyait. Bejött hozzánk egy fiatal, aki azt mondta, szeretne egy kertes házat kutyával. Ehhez képest olyan alacsony összeget kért, amiből nemhogy egy kertes házra nem tudott volna félretenni, de még egy albérleti díj se jött volna össze. Kérdeztem tőle: nem akarsz néha moziba menni legalább? És amikor elkezdtünk számolni, kiderült, hogy a négyszeresére lenne szüksége a vágyai teljesítéséhez, mint amit kért. Ez nálam azzal kapcsolódik össze, hogy annyira elsodorta őket a turbulens környezet és a szüleik is annyira biztonságban tartják őket, hogy mindenből csak a felszínt kapargatják. Ez bizonyos helyzetekben persze jó: villámgyorsan adnak ki megfelelő minőségű eredményt a kezükből. Strukturálni azonban már nem tudják az információkat.

Hvg.hu: Amikor az előző generáció volt ilyen fiatal, ők képesek voltak rá?

M. Zs.: Nem, de megvolt bennük az alázat, hogy meg kell tanulniuk. Hallgattak az idősebbekre, a mentoraikra. A félelmük nem abból adódott, hogy elveszítik az állásukat – pedig például a rendszerváltás után ennek nagyobb kockázata volt, mint most. Mi már így szelektálunk: akiben látjuk az alázat szikráját, vele dolgozunk.

Hvg.hu: Ha ez az alázat hiányzik, akkor az nem azt jelenti, hogy én egy szabad szellem vagyok, aki nem hódol be, és ezért inkább vállalkoznom kell?

M. Zs.: Az alázat nem emberrel szembeni, hanem a strukturált tudás felé kell, hogy mutasson.

Hogy képes legyen felismerni a különbséget aközött, hogy valaki csak főnököt játszik, vagy tényleg át akarja adni a tudását. Ahogy régen a mester az inasnak.

Hvg.hu: A főnökkel szembeni elvárások is változtak?

M. Zs.: Persze, nem is a cég, hanem a piac részéről. Sokkal gyorsabban kell alkalmazkodnia. Itt jön jól a céges folyamatok mérése. Ez azonban a gyáriparban sokkal egyszerűbb. A húszas években, amikor a Ford T-modelljét már rég szalagon, gépesítve gyártották, bármilyen minőségellenőr összefüggést fedezhetett fel a folyamat lefutása és a végeredmény között. A főnök látta, hogyan kenik fel a festéket, milyen gyorsan, milyen vastagon – meg lehetett mondani, mi az optimális, és ebbe az irányba lehetett terelni a folyamatot. Képzeljünk el egy irodai környezetet: a folyamatok semmilyen módon nem láthatók, elrejti őket a számítógép. Ha főnökként odaállsz a beosztottad feje fölé, legfeljebb az őrületbe kergeted, de az biztos, hogy a teljesítménye nem lesz a normális szinten.

Hvg.hu: Egy egyterű irodában azért valahol mindenki lát mindent. De van értelme egyáltalán nézni egy monitort? Akkor tényleg látszani fog, mit csinál egy dolgozó?

M. Zs.: A felszínt lehet kapargatni, de csak az emberről lehet következtetéseket levonni – a folyamatról, az együttműködésről, az IT-infrastruktúráról legfeljebb pillanatfelvételek készíthetők, vagy azok sem.

Hvg.hu: Kivéve persze, ha lefagy a gépe.

M. Zs.: Ez valószínűleg jobban kiveri nála a biztosítékot, mint amekkora valódi kárt okoz. De ettől még igaz, hogy megakad a munkában, amit helyzetbeilleszkedési veszteségnek hívunk. Ez egy bélyeget a levélre nyomó dolgozó esetében elhanyagolható, hiszen rutinmunkát végez. De egészen más a helyzet egy programozónál, aki egy rendszert fejleszt, észben kell tartania összefüggéseket is, elmélyül a munkájában.

Az esetében másfél óra kiesést okoz, ha odamegy hozzá a főnöke, és hátba veri egy gyors szakmai kérdéssel.

Hvg.hu: Vagyis nem az ő hibája, ha csökken a teljesítménye?

M. Zs.: Igen, ezért jutottam arra, hogy nem érdemes az embert mérni. De ugyanez a helyzet akkor, ha valaki egy adott műveletet nem a legjobbnak tartott módon hajt végre. Hogyan tudná rávenni a főnöke arra, hogy másképp csinálja? Először szépen kéri, utána már a bónusz elvonásával fenyegeti, aztán meg is teszi ezt – de ide senki nem akar eljutni. Ha viszont úgy alakítja át a cég a folyamatot, hogy a dolgozó nem tudja a régi módon végrehajtani, akkor nem erőszakként éli meg a változást, hanem természetes dologként.

Hvg.hu: És ha jutalmat, magasabb bért ajánl a főnöke azért, ha az új módszert alkalmazza, az sem motivál?

Számok alapján

A MOTIMENT módszertanát a mérnök és közgazdász Mészáros Zsolt dolgozta ki. Ennek lényege, hogy az irodai folyamatokat, munkafázisokat másodpercre lebontva mérik. A cég munkatársai a kapott adatok alapján statisztikai elemzéssel tárják fel a hatékonyságot erősítő vagy gátló összefüggéseket, elemeket. A társaság szerint 20-30 százalékos hatékonyságjavuláshoz vezethet, ha eredményeik alapján alakítják át az irodai rendszereket.

M. Zs.: Erről szó sincs, hiszen nincs több pénz a rendszerben – a profit mindig elolvad, ha egy cég nem növeli a hatékonyságát. Emlékezzünk csak: az ősközösség idején még tűzben edzett fabotokkal ásták a termőföldet, ma GPS-vezérelt kombájnok végzik ugyanezt a munkát, nyilván sokkal nagyobb hatékonysággal. Ez ma a norma, és ezt az ügyfél is tudja. De a munkavállaló és a piaci elvárások között nincs kapcsolat, az ő fejében az jár, hogy ha a cége csődbe megy, majd keres másik állást magának.

Hvg.hu: Akkor mi motiválja az embert?

M. Zs.: Ha békén hagyják. Vagy ha leveszik a válláról a felesleges adminisztrációt, azt, amit ő feleslegesnek él meg. És itt vissza is jutunk az Y és Z generációhoz: ha ők értékteremtésként fogják fel a munkát, akkor az az 5-15 százalék örülni fog - könnyebben fogják irányítani a kortársaikat. Tíz év múlva már olyan előnyben lesznek a mi generációnkkal szemben, hogy nekünk kell majd igazodni az ő munkastílusukhoz, vagy mi fogunk ráfázni.

Hvg.hu: Mi lesz az alázattal?

M. Zs.: Az alázat ott van, hogy fogadjam el, néha a másik módján kell gondolkozni.

Hvg.hu: Hogy jobban kiismeri magát az interneten, és nem jön zavarba egy kütyütől?

M. Zs.: Aki most 40-50 éves, az látta az előzményeket is, de szocializálódhatott a számítógépes környezetben. Ez akkor választás kérdése volt, most viszont nincs alternatíva. Az új generációk gondolkodását már nem a struktúrák határozzák meg, hanem az impulzusok.

Hvg.hu: Pont mint a Brexit-népszavazáson és Donald Trump megválasztásakor? Nekem ezek is eléggé impulzusdöntésnek tűntek, de nem feltétlenül kötődnek a fiatal generációhoz.

M. Zs.: Ez inkább a közösségi média gátlástalanságával magyarázható. Van egy olyan eszközünk, amit még nem tanultunk meg használni. Az álhírek terjedése is sokkal gyorsabb, korábban a józan kontroll gyorsabban utolérte a hamis információkat mint ma, mikor egy-két nappal később eléri a cáfolat, akkor már nehéz meggyőzni azt, aki addig elhitte az alaphírt.

Hvg.hu: Ahogy egy dolgozót is nehéz meggyőzni egy új módszer alkalmazásáról?

M. Zs.: Az „így szoktuk” az egyik legnagyobb rög. Szakemberként megtanuljuk ugyan kikerülni meg átugrani, de nagyon nehéz. És itt jön be az, hogy a hatékonyság növeléséhez sem az embert kell elemezni, hanem a rendszert. Ezért ha ehetőségünk van arra, hogy tömeges mintát vegyünk, és azokat aztán egy struktúrában elemezzük, csodás dolgokat lehet felfedni.

©

Hvg.hu: Vannak olyan szabályszerűségek, amelyek minden cégre igazak?

M. Zs.: Persze, legalábbis méréstechnikai szempontból. Azt látjuk, hogy ha tízezred másodperc pontossággal mérsz, akkor minden mindennel összehasonlítható. Egy újságíró hatékonyságát össze lehet vetni egy call centeres munkatárséval. Ha valaki levelet küld, ott ugyanaz a folyamat egy bankigazgatónál vagy egy HR-esnél. A küldés gomb megnyomása a mi elemzésünkben az atom, ezekből épülnek a molekulák, a homokszemek, végül a vár - azaz a folyamat. A mikroveszteség pedig egy feleslegesen lenyomott gomb, klikkelés. De ahogy vannak bonyolultabb folyamatok, vannak ennél nagyobb veszteségek is, persze. Találkoztunk például azzal, hogy egy ügyintéző kihagyja a személyi igazolvány adatait kijátszva a szoftvert. A hiányt később ki is dobja az ellenőrzés, így aztán dolgozik vele az ellenőr, még egyszer az ügyintéző, sőt, újra berendelik az ügyfelet – ahelyett, hogy az elején közölték volna vele, erre a dokumentumra szüksége lesz. Mindenkinek rossz, az ügyfél meg a bankra haragszik. De mikor megkérdezzük, miért így csinálják, annyi a válasz: „mert így szoktuk meg” vagy „nekem így egyszerűbb”. Ezt hívjuk kollaborációs veszteségnek, aminek beláthatatlan következményei vannak, ráadásul egy vezetőnek esélye sincs, hogy ezt szabad szemmel észrevegye.

Hvg.hu: És ha minden szabályszerűen működik?

M. Zs.: Akkor is lehet egyszerűsíteni. Például előfordulhat, hogy egy 30 másodperces folyamatból egy elem kihagyható, ami öt másodpercet jelent. Ez egy embernél semmiség, de egy több ezres cégnél, ahol egy nap több tucat tranzakciónál fordul ez elő emberenként, már a sokszorosáról beszélünk. A kérdés az, hogy mennyi a ráfordítás, amit pontosan ki lehet számolni, ha megnézzük, mennyibe kerül az öt másodperc munka – egy ilyen méretű cégnél már több százmillió forintos spórolás érhető el.

Hvg.hu: Azt hogyan lehet kitalálni, hogy mit mérjenek?

M. Zs.: Sehogy. Azzal az a baj, hogy prekoncepciókat tartalmaz, ezek pedig zsákutcába vezethetnek. Az a pláne, hogy előbb vannak az adatok mindenre, ez alapján tudjuk megállapítani a tartalékokat, és a vezető, aki ismeri a rendszert, a saját mozgásterét, jobb döntést tud hozni, mint az intuíciók alapján.

Hvg.hu: Az informatikai fejlesztés a legegyszerűbb dolog, de egy bonyolultabb folyamatnál előforduló veszteségek esetén mi a teendő?

M. Zs.: Induljunk ki abból, hogy a cégek esetében van nagyjából 1500 beavatkozási pont, ahol jobbá lehet tenni a rendszert. Az viszont cégről cégre változik, hogy ez milyen módon képzelhető el, az elemzés pedig abban segít, hogy felállítsa a beavatkozások fontossági sorrendjét. Ez pedig néha teljesen más, mint a vezetés toplistája.

Hvg.hu: Önök hogyan állítják fel a toplistát?

M. Zs.: A megtérülés alapján. Mondok egy egyszerű példát: a papír használata. A robotizálás felé vezető út első lépése pedig a digitalizáció, ehhez képest még ma is a tevékenységek jelentős része papíron zajlik. Ezt mérni is nehezebb, mint a digitális folyamatokat, hiszen csak analóg módon lehetséges, például stopperórával. De maga a folyamat is nehezebb, hiszen egy tollal leírt feljegyzést sokkal körülményesebb „redigitalizálni”, mint számítógépes adatot beleterelni egy „robotba”, ráadásul az emberért drága forintokat fizetnek a cégek. Vagyis a nulladik lépés átterelni a papírt az informatikai rendszerekre.

Hvg.hu: Az irodák hol tartanak a robotizálásban?

M. Zs.: Ma hihetetlen divatja van a robotikáról beszélni, pedig irodai környezetben még nem tartunk itt. A gyártó cégeknél is először emberi munkát automatizáltak, ez lépte át aztán egyszer organikusan a robotika határát. Ez a határ persze elég képlékeny, de nézzük csak a Turing-tesztet. Ez ugye arra utal, hogy meg tudjuk-e állapítani egy válaszról, ember adta vagy gép. A gyáriparban sokszor nem, hiszen például egy hegesztőautomata is képes épp olyan pontos munkát végezni, mint egy szakember.

Az irodákban még a digitalizálás elején tartunk, pedig elkezdtek árulni robotokat, de ezek nem feltétlenül azokat a feladatokat látják el, amelyekre szükség lenne. És lehet, hogy semmit nem nyer vele a cég.

Persze van ellenpélda is: az amerikai postánál már húsz éve is működött egy olyan telefonos automata, amelynek be lehetett diktálni az elkeveredett csomag számát, és a gép felvette a reklamációt. Én azt mondom, hogy ha tudjuk mérni, hol vannak a legnagyobb tartalékok, tegyük meg, és az alapján próbáljunk digitalizálni, majd ezt követheti az automatizálás. De a tömeges irodai robotikától még fényévekre vagyunk.