Az ego csapdái

Sokat elárult, amikor nemrég, az egyik ügyvezetői coachingon arra panaszkodott az egyik partnerünk: „Folyamatosan azt érzem, hogy ha nem tartok kézben minden szálat, szétesik a gépezet, de közben már alig bírom szusszal.”

Mit mond el rólunk a fáradtságunk?

Az idézett vezető valójában nem a szervezetről beszélt, hanem magáról. Ez a közhelyesnek tűnő elszólás magában hordozza a reaktív vezetési minták megannyi jellemzőjét: a kontroll belső szükségletét, a mikromenedzsment apró, terméketlen csatáit. A külvilág feltételezett elvárásainak való megfelelés feszültséggel teli igénye tulajdonképpen saját félelmeinkből, önnön bizonytalanságunkból táplálkozik.
A vezetői működés ún. reaktív-kreatív spektrumon működik, ahol a vezetők 70–80 százaléka reaktív üzemmódban dolgozik. Ez nem egyéni hiányosság, hanem tanult működési mód, amely mélyen beépült a szervezeti kultúrákba és vezetői mintázatokba. Robert J. Anderson és William A. Adams több mint egymillió vezetői kutatás adatait elemezve egyértelműen megállapította: a kreatív vezető hatékonyabb, mint a reaktív.

A reaktív vezetők sokszor így gondolkodnak: „Ha nem én döntök, hibáznak / Csak akkor lesz jó, ha én csinálom”. Munkájukat a túlvállalás és a maximalizmus jellemzi, tűzoltóként reagálnak a folyton felmerülő „válsághelyzetekre”, így kimerültek, frusztráltak, elidegenednek. Ezzel szemben a kreatív vezetők működése belső integritásból és saját vízióból fakad. Nem reakciókat, hanem hatást terveznek, belső iránytű alapján, értékek mentén döntenek. Rendszerszintű gondolkodás, tisztánlátás és tudatosság jellemzi őket, mások fejlesztése, bevonása, a kultúraformálás fontos része a munkájuknak. A nyílt kommunikáció és az erős tanulási vágy hajtja őket, miközben fókuszáltak és önazonosak. Gyakran kérdeznek, például így: „Hogyan tudnám úgy támogatni a csapatot, hogy bátran hozzanak jó döntéseket?”.