Az áldozatparadigma

Steve Jobs, az Apple alapítója hírhedt volt arról, hogy előzetes figyelmeztetések ellenére sem volt hajlandó elismerni, ha tévedett. A cége mégis gigantikusan sikeres lett, ha sokan nem is szerettek vele együtt dolgozni. Steve Jobsot nemcsak a cége, de a vezetői karaktere is a kivételek közé emeli. Pontosan tudjuk, hogy a rossz döntések az esetek zömében nem sikert hoznak. Az innovációs kényszer pedig kíméletlenül lecsap azokra a vállalatvezetőkre, akik nem figyelnek oda jelekre, a környezetükre vagy éppen saját magukra.

Tudatosabban költeni? Racionalizálni? Átalakítani a céget? Törekedni a betokosodott hierarchiák lebontására, hogy minél „laposabb” legyen a szervezet? Hogy az új ötletek a rövidebb úton kevésbé vesszenek el a vállalati süllyesztőben, a motivált kollégákkal együtt, akik ezektől a kudarcoktól elveszíthetik a lendületüket és a lelkesedésüket? Megtalálni a legrátermettebb alkalmazottakat? Persze minderre szükség van, de a változás gyakran nem megy elég mélyre. Például cégvezetőként csapatok vagy más szervezeti egységek átrendezésével „letudni” véljük a problémát, gondolván, új egyensúlyt hoztunk létre – ami aztán, mint afféle inverz keljfeljancsi, újra és újra felbillen.

Számos vállalatvezetővel beszélgetve az derül ki, hogy gyakran a legfontosabb marad ki a cselekvési tervekből: az a felismerés, hogy a valódi változások az ő aktív elköteleződésük nélkül nem jönnek létre. Még a konstruktív vezetők közül is sokan úgy gondolják: adtam elegendő forrást arra, hogy – akár külső segítség bevonásával – „megoldja a szervezet” az innovációs kényszer támasztotta kihívásokat. Holott a sikerek és a kudarctörténetek nagy része arról árulkodik, hogy ha a számok, a táblázatok, a piaci trendek mellett a vezetők nem fordítanak elég figyelmet önmagukra és a nekik – pontosabban inkább velük – dolgozókra, akkor az eredmény nem jön, vagy nem lesz tartós.

HVG

Nem evidens például egy vezető számára elfogadni azt, hogy jobban jár, ha olyan munkatársakat választ, akik okosabbak nála. Rivalizálás helyett az intellektusra voksolni egyelőre nem hétköznapi döntés. Árvai Péter, a Prezi társalapítója és ügyvezetője vagy Fehér Gyula, az IBM által tavaly felvásárolt, szintén Budapestről indult Ustream társalapítója is arra esküszik, ez az egyik legegyértelműbb út az értékteremtéshez. A saját bőrükön tapasztalták meg: ha növekedni, fejlődni szeretnének a világpiacon, elképesztő tempót kell diktálniuk, ám ezt csak úgy érhetik el, ha körülveszik magukat csillogó elmékkel, náluk is tehetségesebb problémamegoldókkal. Nyilván mindenki arra törekszik, hogy kiváló munkavállalókat találjon, de a sok mérlegelés, a fenyegetettség érzése, amit akár indokolatlan pozícióféltés vált ki, gyakran mégis rossz választásra ösztökél. Nem azt az embert vesszük fel, aki a leghasznosabb lenne, hanem aki a legkevésbé veszélyes. Pedig a kiválasztáskor érdemes feltenni a kérdést, hogy mit tanulhat a szervezet – vagy a vezető saját maga – a jelölttől.

A kíváncsiság, a nyitottság és a teljesítmény iránti alázatosság fontosabb értékek egy hatékony szervezetben, mint a mindentudás, a tapasztalat túlértékelése és a korábbi eredmények fetisizálása. Kína egyik legsikeresebb nemzetközi cége, a Sanghajban alapított Fosun-csoport alapítói szerint a teljesítmény mindig fontosabb, mint hogy a múltja, a diplomái kit mire predesztinálnak. Az ő kiválasztási szempontjaik között ez az első, emellett azt vizsgálják, hogy képes-e valaki a folyamatos tanulásra, befogadásra, és hogy mennyire kezdeményezőkész. Ez a vezetőkre – a kiválasztókra, a döntéshozókra – is igaz kell hogy legyen. Mégpedig cégmérettől függetlenül. Nem a munkavállalók száma a fontos, hanem az alapvető vezetői értékek. Ha ösztönözzük egy szervezeten belül a személyes fejlődést, és ezt akár magunkon kezdjük, szinte biztosra vehetjük a kedvező irányú változást, egyszersmind sikeresebbé válhatunk a változások megértésében és katalizálásában, ami mellesleg az innováció egyik záloga.

Mi másról szól ez, mint a nézőpontváltás képességéről? Egy olyan vezetői tulajdonságról, amely nélkülözhetetlen egy vállalkozás rugalmas fejlődéséhez. Sok vezető e folyamatok során áldozatnak érzi magát, és ennek a jelenségnek már neve is van: félelemalapú áldozatparadigmának nevezik. Nem jönnek a számok? A piac és a körülmények tehetnek róla, vagy éppen a fogyasztók változtak meg, nyilván a munkatársaink sem eléggé motiváltak, és a piacon is gyilkos a verseny... Persze ezek mind lehetnek a siker bosszantó akadályai. De ha képesek vagyunk arra, hogy bizonytalan kifogások helyett befogadóvá váljunk a tanulásra, képesek leszünk arra is, hogy együtt tudjunk dolgozni egy nálunk okosabb munkatárssal, aki másként, briliáns módon képes ránézni egy kínzó problémára. Azok a vezetők, akik nézőpontot tudnak váltani, a munkatársaikból is a lehető legtöbbet hozzák ki. Kölcsönösen, kevesebb szorongással.