Az agilis transzformáció és Columbo felesége: mi lehet az összefüggés?
Napjaink egyre divatosabb kifejezései az agilis szervezet és agilis transzformáció. De mit is jelentenek ezek a fogalmak? Relevánsak lehetnek akár a kkv-k esetében is?
Ezekre a kérdésekre keresi a választ Czimbalmos Zsolt, a Proman Consulting vezető tanácsadója, aki 10 éve foglalkozik agilis projektekkel. Ez idő alatt több tucat szervezet projektmenedzsment-érettségét fejlesztette, alakított ki a projekt-, program- és portfoliómenedzsment-folyamatokat, illetve a projektirodákat. Fejlesztette szervezetek project governance folyamatait és azok kapcsolódó elemeit is. A tanácsadás mellett kidolgozza a projektmenedzsment-képzések tematikáját és aktív trénerként is dolgozik, legyen szó PMP/CAMP vagy PMI minősítések megszerzésére felkészítő képzésekről.
Mit jelent az agilis szervezet kifejezés? Mit értünk azon, hogy agilis transzformáció? Miért lehet fontos ez a szervezetek számára?
Az agilis szervezetek jellemzői nem újkeletű dolgok. Az agilis irányzatok a fejlesztés és a projektmenedzsment területén hazánkban már a 2000-es évek eleje óta folyamatosan terjednek, és egyre népszerűbbek. Sokan az agilis projekteket tekintik az agilis szervezet alapjának, azonban tapasztalatunk szerint agilis projektek nélkül is lehet egy szervezet agilis. Hiszen az agilis fejlesztési és projektirányzatok célja jellemzően egy-egy adott feladat, projekt hagyományos irányzatoktól eltérő megvalósítása. Ezzel szemben az agilis szervezetek kifejezés jelentésével kapcsolatban már sokkal több a félreértés, a bizonytalanság. Ennek egyik oka, hogy ez a fajta működés kis túlzással olyan, mint Columbo felesége: mindenki hallott róla, de még senki sem látta. Hazánkban a jelenlegi trendek azt mutatják, hogy nagyvállalati környezetben ezek a változások már elindultak, azonban ezek konkrét eredményeiről még nincsenek információk.
Természetesen Magyarországon is vannak olyan startupok, modernebb, viszonylag fiatalabb szervezetek, amelyek így működnek Ezek a cégek azonban jellemzően már a megalakulásukat követően - tudatosan vagy sem -, de így alakították működésüket. Ezért nekik nem feltétlenül volt szükségük rá, hogy levezényeljenek egy agilis transzformációs folyamatot.
Most nézzük, miről ismerhetjük fel az agilis szervezeteket.
Az agilis szervezetek jellemzői általánosságban az alábbiak lehetnek:
•nagyobb ügyfélközpontúság, értékszemlélet
•gyorsabb, rugalmasabb folyamatok
•nagyobb munkatársi felhatalmazás és motiváció
•támogató, szolgáló vezetés
•támogató, ember- és értékközpontú szervezeti kultúra és gondolkodásmód
•laposabb szervezet, gyorsabb reagálás a változásokra
•emberek és csapatok hálózatokba rendezése a korábbi hierarchikus működés helyett
•magas szintű tudásmegosztás és kísérletezési hajlam
•szorosabb együttműködés és kommunikáció a csapatok között, a korábbi „silós” működés helyett
•transzparens, átlátható működés és információk
•fölösleges folyamatok elkerülése
Mit jelent egy ilyen változás a gyakorlatban?
A fenti jellemzőkből jól látszik, hogy egy ilyen változás több területet érint, ez nem merül ki csupán a struktúra, folyamatok, vagy szerepkörök módosításában. A változás legnehezebben megfogható és így legkritikusabb része a szervezeti kultúra alakítása. A különböző érettségi modellek alapján az agilis transzformáció segítségével a vállalat eljuttatható egy olyan állapotba, ami a szervezet folyamatos, organikus fejlődéséről szól az állandóan változó ügyféligényekkel összhangban.
A cél tehát az, hogy a szervezet működését, belső környezetét és a benne dolgozó emberek gondolkodását úgy módosítsuk, hogy a fókusz minden esetben a megrendelők elvárásainak kiszolgálása legyen, minél hatékonyabban, eredményesebben, és minél magasabb színvonalon.
Vágy vagy valóság?
A fenti célokkal szinte minden szervezet képes azonosulni, mindenki gyorsabb szervezetet, nagyobb ügyfélelégedettséget szeretne. Ez a változás tapasztalataink szerint egy jól előkészített, tudatos átalakítással szervezeti mérettől függetlenül elérhető. Fontos azonban hangsúlyozni, hogy változni csak a szervezet tud, ez nem mehet végbe egy teendőlista alapján, és külső tanácsadók, agilis coach-ok is csupán támogatni tudják ezt a folyamatot.
Mi kell ahhoz, hogy egy ilyen változás megvalósulhasson?
•vezetői elkötelezettség, mely akciókban és nem csupán szavakban ölt testet
•mindenki által ismert és elfogadott célok
•saját értékeink és azok módosítandó elemeinek felismerése,
•azon folyamatok azonosítása, amelyek tényleges értéket jelentenek- minden más fölösleges
•idő és türelem, hiszen egy ilyen változás nem egyik napról a másikra történik
•vezetői gondolkodásmód változása, hiszen a csapatok itt széles körű felhatalmazást kapnak, az autoriter vezetési stílus nem támogatja az ilyen működést
•transzparenciára való hajlam, azaz az információ védése helyett annak megosztása
•kísérletezés és hibák elfogadása, tehát nem baj, ha hibázunk, ez elkerülhetetlen, a cél, hogy ezekből tanuljunk és ezeket előnnyé kovácsoljuk
•nyílt fizikai és virtuális környezet, mely valahol a teljes open office és a zárt egyéni irodák között helyezkedik el
•a megfelelő emberek bevonása és motivációjuk erősítése, hiszen manapság már a szervezetek versengenek a munkavállalókért, ha élménnyé tudjuk tenni a munkát, kellő motiváció mellett a kreativitás és a teljesítmény is magasabb szintűvé válik
Úgy tűnhet, hogy a fenti elemek utópisztikusak, ám az agilis transzformációt sokszor túlmisztifikálják. Tapasztalataink szerint általában az egyszerűség és az emberek bevonása, nem pedig a máshol működő modellek másolása a siker kulcsa.
Nyitókép: Pixabay