Azt hihetnénk, a multinacionális nagyvállalatoknál megszerezhető tudás és tapasztalat kapós a magyar munkaerőpiacon. De a gyakorlatban komoly nehézségekkel szembesülhetünk, amikor egy nem multikulturális vállalatnál próbálunk beilleszkedni. Néha értetlenül állunk, hogy bár azért esett ránk a választás, mert kis- és középvállalatoknál nem megszerezhető tapasztalattal bírunk, pont ezt a tudást nem használhatjuk napi munkánk során, illetve sok esetben ebbéli különbözőségünk a konfliktus forrása.

A környezet árulkodó © sxc.hu

Egy felmérésből, amelyről a napokban adtunk hírt, kiderül, hogy a magyarok személyes kapcsolataikban közvetlenek, ezt a pozitív hozzáállást azonban nem hasznosítják megfelelően az ügyfélkapcsolatokban. A generációnak, amely a 90-es évek elején Magyarországra települt multinacionális vállalatoknál szocializálódott, sokszor vágta a fejéhez az akkoriban még száz százalékig külföldi felsővezetés, hogy ügyfélcentrikusnak, teljesítményorientáltnak, problémamegoldónak, önállónak kell lenni, ugyanakkor jól kell kommunikálni és csapatban dolgozni. Ez a generáció - az akkori húsz-harmincévesek - sok munkával és tanulással alkalmazkodott a megváltozott körülményekhez, amelyek a rendszerváltás utáni új világot jelentették, és amire senki sem volt felkészülve/felkészítve sem az iskolában, sem előző - akkor még - állami tulajdonban lévő munkahelyén. Két évtizeddel a rendszerváltás után esetlegesen külföldön töltött néhány éves munkatapasztalattal felvértezve nézünk szét a magyar munkaerőpiacon, és megdöbbenve tapasztaljuk, hogy néhány helyen mintha megállt volna az idő.

Megeshet, hogy egy magyar tulajdonban lévő vállalatnál hosszasan kell bizonygatnunk, hogy az internetes megjelenés nem csupán többletköltség, hanem a kereskedéshez szükséges feltétel. Ma már egy kétcsillagos portugál szállodának is van angol nyelvű honlapja, ahol az ügyfél interneten foglalhat szobát. A multikulturális környezetben nevelkedett menedzser, aki ahhoz szokott, hogy az internetes megjelenésre több ezer eurót tervez, ilyenkor lenyeli a békát, esetleg csatába kezd a statikus, egyszerű weboldalak ellen, és helyettük adatbázis alapút próbál a makacsul ellenálló magyar tulajdonosra erőltetni.

A belső kommunikációban évszázados különbségeket észlelhetünk. Míg egy fejlett multikultúrában az információáramlás, a külső és belső PR, a céggel kapcsolatos összes esemény, hír és szervezeti változás megfelelő, időbeli kommunikálása jól kimunkált, néha külön osztályt igénylő komoly feladat, a magyar tulajdonú vagy vezetésű vállalatok komoly erőfeszítéseket tesznek, hogy az ott dolgozóknak ne legyen átlátható sem a szervezet, sem a cég eredményei vagy fejlesztést igénylő területei. Mintha az oszd meg és uralkodj-elv állna szemben a csapatmunkával és a nyitott kommunikációval. Szándékosan vagy csak tudatlanságból, sok hazai vállalatnál egyszerűen nem foglalkoznak a személyi konfliktusokkal, nem törekednek a jól körülhatárolt felelősségterületek meghatározására, illetve az ennek következtében kialakuló bérfeszültségeket sem oldják fel.

Előfordulhat, hogy a magyar vezetőkből álló csoport egy tréningen érdeklődéssel és lelkesedéssel hallgatja végig, valamint sajátítja el például a teljesítményértékelés módszerét, amely során elérhető és mérhető célokat tűznek ki. Ezeket aztán személyes beszélgetéseken félévente tárgyilagosan kiértékelik a beosztottaikkal, és az eredmény függvényében honorálják őket. A tréning után a magyar vállalatvezetők visszamennek fatornyos falujukba, és ráébrednek, hha ezt bevezetik, vége a szimpátián alapuló jutalmak kiosztásának, a szubjektív döntéseken alapuló fizetésemeléseknek és előléptetéseknek, egyszóval oda a régi, jól bevált, autokratikus vezetési forma. Ez a felismerés egyben a teljesítményértékelési rendszer alkalmazásának halálát is jelenti. Ha a HR-es vagy egy külföldi vezető mégis erőltetné a dolgot, akkor tessék-lássék riportolnak valamit, de a rendszer bevezetése, a kultúraváltás elmarad.

Korrupció érzékelési index 2008

A Transparency International 2008. szeptember 23-án megjelent nemzetközi Korrupció érzékelési indexe azt mutatja, hogy Magyarország korrupciós helyzete romlott az előző évihez képest. Hazánk továbbra is a közepesen korrupt országok közé tartozik, vesztettünk azonban régióbeli kedvező helyezésünkből. Amennyiben nem történik hatékony fellépés a korrupció ellen, Magyarország a következő években könnyen visszacsúszhat a ranglétrán.  Nemzetközi vonatkozásban a 2008-as index a szegénység és a korrupció közötti végzetes kapcsolatra hívja fel a figyelmet. A lista élén az örök első Finnország 0,4 pontos visszaeséssel az ötödik helyre csúszott, míg 9,3 ponttal Svédország is felzárkózott a tavaly első helyen végzett Dánia és Új-Zéland mellé. Őket közvetlenül Szingapúr követi, 9,2 ponttal. A lista legvégén Szomália áll, 1 ponttal, előtte nem sokkal - 1,3 ponttal - Irak és Mianmar.

Külföldi partnerek részéről további panasz, hogy nem bízhatnak magyar üzletfeleikben, sok a hazudozás, simliskedés, korrupció - meséli egy neve elhallgatását kérő cégvezető. Emiatt nagyon könnyen elveszhet az üzlettársi bizalom, ami egy nagy kapcsolatrendszerrel rendelkező partnernél nemcsak az adott üzletfél elvesztését, de negatív PR-t is jelenthet, jobb esetben csak az adott szektorban, rosszabb esetben a médiában is.

Munkavállalói oldalról mindennapos probléma lehet, hogy a jövedelem nem teljes egészében bejelentett. Magyar tulajdonban lévő nagyvállalatoknál bevett szokás, hogy a jövedelemnek csak egy részét jelentik be, a töredéke után fizetnek járulékot, a jövedelem nagyobbik részét feketén adják a dolgozóknak, de azért kockás füzetben gondosan átvetetnek velük, nehogy lehetőségük legyen feljelentést tenni. Ily módon viszont ők is bűntárssá váltak. Ugyanide sorolhatók a mesterségesen 99 fős létszámon tartott vállalatok, amelyek nem akarnak TB-kifizető hellyé válni (egy száz főnél nagyobb vállalatnál a dolgozónak a cég fizeti a táppénzt, ha azonban a vállalat száz főnél kevesebb alkalmazottat foglalkoztat, akkor a dolgozónak a TB helyi kirendeltségén kell utánajárni a táppénzének, és hónapok is eltelhetnek mire a TB utal). Azok a cégek is ebbe a csoportba tartoznak, amelyek néhány éves sikeres szürkegazdaságbeli  tevékenységük után szándékosan csődbe mennek, majd egy újonnan alakuló cégben folytatják tevékenységüket - meséli egy nagyvállalat HR-ese. Nehéz ezzel szembesülni, amikor esetleges külföldi munkánk során ahhoz szoktunk, hogy juttatási csomagunknak nemcsak a tisztességesen befizetett nyugdíjjárulék a része, hanem a vállalat által támogatott nyugdíj-előtakarékossági program, esetleg részvényopció, gyermekeink iskoláztatása, házastársunk biztosítása, stb.

Azt is megdöbbenve szoktuk tudomásul venni, ha magyar vezetőink egyszerűen átnyúlnak egy-egy felelős vezető feje felett, egyik pillanatról a másikra stratégiai döntést hoznak, anélkül, hogy tájékoztatták vagy megkérdezték volna az adott terület vezetőjét. Elvárják viszont, hogy a végrehajtásban elkötelezetten vegyen részt a kvalifikált vezető és a - számára alacsonyabb színvonalú - operációs tevékenységet lássa csak el. Ez körülbelül olyan, mint amikor az állatvilág leggyorsabb futójától, a gepárdtól (110 km/óra) azt kérik, hogy 30 méteres állatkerti kifutójában mutassa be tudását. Nem fogja. Nem motiválja őt a helyzet, és a körülmények sem adottak ahhoz, hogy képességeinek megfelelően tudjon teljesíteni.

Bereczky Márta
HR-tanácsadó