Egy üzleti társaságnak alapvető érdeke, hogy a kiemelkedő tehetségeket megtartsa, mert így tud üzleti szempontból sikeressé válni és az is maradni. Magyarországon és a környező országokban azokon a munkahelyeken, ahol komolyan veszik a tehetségmenedzsmentet, a cég stabilitásra számíthat. Ez haszonelvű megközelítés. Annak a cégnek, amely komolyan veszi a tehetségmenedzsmentet, motiváltabbak lesznek  a munkavállalói, könnyebben meg tudja tartani őket, illetve stabil és jó üzleti eredményeket tud elérni.

Elmélet és gyakorlat

A vállalatok adott szervezeti egység (üzletág, ország, régió, stb.) tevékenységének megfelelő kritériumok alapján beazonosítják a tehetségeket (High Potential, HP), és megjelölik, milyen jellegű pozíciót/előléptetést, horizontális vagy vertikális szervezeti elmozdulást, esetleg regionális mozgást javasolnak számára karrierje következő állomásaként.

Természetesen ezt megelőzi egy párbeszéd a beosztottal, amikor is a vezető a tudomására hozza, hány év vagy hónap múlva - de mindenképpen belátható időn belül – tudja őt előléptetésre javasolni, amennyiben erre lehetőség nyílik. Ezt az ún. tehetségmátrixot minden szervezeti egység vezetője évente elkészíti, majd a regionális vezető összesíti. Ez alapján, ha betegség vagy megüresedés miatt be kell tölteni egy pozíciót, azonnal tudják, ki jöhet szóba. Minden vállalatnak megvan a saját módszertana és kritériumrendszere ehhez, van ahol nyomtatott formában, de manapság már elektronikus úton, a legfejlettebbek online-eszközök igénybevételével bonyolítják le a folyamatot.

Mivel az adott szervezeti egység első számú vezetője dönt a beosztottakról, minél kevésbé kifinomult a folyamat, annál nagyobb a szubjektivitás veszélye. Ezt a HR-kontroll hivatott kiküszöbölni oly módon, hogy folyamatosan nyomon követi a tehetség (HP) karrierútját. Ha az illető kap egy kedvező lehetőséget, és elfogadja, akkor előreléphet. Ha nem kap lehetőséget, általában megvannak a megfelelő fórumok, ahol jelezheti, hogy lépni szeretne. Előfordulhat, hogy a helyi üzleti érdek szemben áll a üzletág, a tehetség vagy a cégcsoport érdekeivel. Ezt úgy próbálják kiküszöbölni, hogy ösztönzik az adott vezetőket, fejlesszék - nemcsak a hozzájuk tartozó, hanem az egész - szervezetet, mert egyszer ők is tovább fognak lépni, ezért nem mindegy, mit hagynak maguk után.

Azok a vállalatok, amelyek komolyan veszik a tehetségmenedzsmentet, általában a belső karriertervek mellett foglalkoznak MBA és Leadership Development (vezetőfejlesztés) programokkal is. Nem tömeges méretekben, de előszűrés alapján kiválasztják azokat, akik a későbbiekben náluk dolgozhatnak majd.

Költség és megtakarítás

Magyarországon - mint a többi országban - egyre nagyobb hangsúlyt kell kapnia a tehetségek fejlesztésének és megtartásának. Általános tendecia a különböző hatékonyságnövelő, veszteségminimalizáló programok bevezetése (LEAN, Kaizen). Minél kevesebb pénz áll rendelkezésre, annál inkább a meglévő forrásokra kell koncentrálni, ez hozza magával a fokozottabb odafigyelést a tehetségekre, a tehetségmenedzsment egyre elterjedtebb alkalmazását.

A tehetségmenedzsment-módszerek költségét és a megtérülés mértékét nehéz konkrét számokban meghatározni, ám az mindenképpen elmondható, hogy az üzleti teljesítésre nagy hatással van a jól alkalmazott tehetségmenedzsment-rendszer. Ha következetesen, évről évre pontosan és jól alkalmazzuk, segíti a versenyképességünket. A siker kulcsa, ha olyan szakembereket tudunk „fejleszteni”, akik hatékonyabbak, kreatívabbak, minden szempontból eredményesebbek, mint mások. A rosszul kezelt tehetségek által okozott veszteség szembetűnő. Ha például a tehetség elhagyja a vállalatot, utódja felvételének és betanításának, valamint a betanulási idő alatti csökkent teljesítményének konkrét költségei lesznek (egy ötéves szakmai tapasztalattal rendelkező, kiemelkedően jó mérnök esetében ez a költség ma körülbelül 3 millió forint). Ha marad, de nem jól kezelik, nem tud szakmailag fejlődni, vagy olyan szintre eljutni, ahol munkája kihívást jelent számára, energiáit máshogy fogja levezetni. Elveszíti a munkakedvét, ami másokat is kedvezőtlenül befolyásol. Tehát, még ha nem mérjük is a tehetségmenedzsment nyereségét, a megtérülés egyértelmű: az elégedett, sikeres kollégák mindenképpen jót tesznek az üzletnek.

Bereczky Márta / Pinczés Balázs