Mára az olyan robosztus területek vezetőinek, mint amilyen az autógyártás vagy az olaj- és gázipar, bizonytalan környezetben kell navigálniuk – míg mások ezt már korábban sem spórolhatták meg. A kísérletezők az elmúlt húsz-harminc év gyorsan változó környezetében kolosszálisat bukhattak vagy őrülten meg is gazdagodhattak. A Boston Consulting Group (BCG) szakértői most a „két szív” elméletével elemzik az analóg-digitális átmenetet. Mit csinált jól és rosszul a Tesla, az Apple, a Microsoft vagy az Amazon? Mire érdemes figyelnie a vezetőknek 2025-ben?
Amikor a Volkswagen, Európa legnagyobb autógyártója, 2024-ben közös vállalati megállapodást kötött a Rivian Automotive-val, vállalta, hogy akár 5 milliárd dollárt is befektet az amerikai luxusteherautó-gyártóba, amely a Tesla egyik nagy riválisa az elektromos járművek piacán. Ezt azért tette, mert „azonnali hozzáférést” akart szerezni a Rivian szoftveres szakértelméhez.
A VW saját szoftverfejlesztő leányvállalata, a Cariad nem tudta időben leszállítani a szükséges termékeket, ezért a VW kénytelen volt elhalasztani új elektromos modelljeinek bevezetését. Egyes iparági elemzők megkongatták a vészharangot. Arra figyelmeztettek, hogy a vállalat komoly veszélybe kerülhet az Európába érkező, olcsóbb kínai autók térnyerése miatt. Még akár egyfajta „kihalással” is szembenézhet, írta a Financial Times. A VW-Rivian partnerség jelzi, hogy merre halad az iparág. Évtizedekbe telt, de a digitalizáció mostanra elérte a globális gazdaság lassabban alkalmazkodó szektorait is.
Sok ipari vállalat – a nagy hagyományos gyártók, amelyek hosszú ideig ellenálltak a digitalizációnak – most azt kutatják, hogyan valósíthatnák meg azt, amit a VW csinál: gyakorlatilag egyfajta szívátültetést. Csakhogy ebben az esetben a régi szív – vagyis az analóg vagy hardverközpontú gyártási képesség, amelynek középpontjában a belső égésű motor áll – nem teljesen cserélődik le az új szívre – a digitális vagy szoftveralapú képességre, amelynek középpontjában az elektromos hajtáslánc áll. Épp ellenkezőleg: a két szív együtt fogja hajtani a vállalatot.
Ahogy az angolok mondják: két fej többet ér, mint egy. A mai versenykörnyezetben pedig azt mondhatjuk, hogy két szív is jobb, mint egy. Részben azért, mert kettészakadt világban élünk, ahol összetett és egymást átfedő analóg és digitális környezetben kell eligazodnunk. 20 évvel ezelőtt az analóg (régi és ódivatú) és a digitális (új, futurisztikus, a haladást képviselő) világ között egyértelmű volt a határvonal.
Ma, ha otthonról dolgozunk – ahogy ma már emberek milliói teszik –, akkor a számítógép előtt ülve, Zoomon vagy Teamsen keresztül kommunikálva, digitális módon létezünk. Ha másnap bemegyünk az irodába, akkor a kollégákkal folytatott személyes beszélgetések már inkább analóg élményt nyújtanak. Ahogy nekünk, úgy a vállalatoknak is képesnek kell lenniük eligazodni az egyszerre analóg és digitális környezetben.
A legnagyobb hajtóerő nyilvánvalóan a digitális technológia elképesztő fejlődése – és az, ahogyan egyes vállalatok kihasználják a szoftveres képességeket. Néhány évvel ezelőtt az Apple sokkolta a hagyományos autóipart, amikor kiderült, hogy saját elektromos járművet fejleszt. Vajon az Apple megismételhette volna azt, amit a mobiltelefon-iparággal tett, vagyis teljesen felforgatta volna a piacot? Végül nem így történt, az Apple hivatalosan is feladta autós terveit. De ahol az Apple kudarcot vallott, mások sikereket érnek el: Kínában például az eredetileg szintén mobiltelefont gyártó Huawei és Xiaomi is autógyártó leányvállalatot hozott létre, és már meg is kezdték a járműveik forgalmazását.
Egy másik hajtóerő a magántőke-piac, illetve a merész és ambiciózus kockázatitőke-befektetők hajlandósága arra, hogy pénzüket a hagyományos üzleti modelleket felforgató startupokba fektessék. Ma már nemcsak az 1 milliárd dolláros „unikornisokról” vagy a 10 milliárdos „dekakornisokról” beszélnek, hanem a „hektokornisokról” is – vagyis a varázslatosan több, mint 100 milliárd dollárt érő startupokról. Elon Musk űripari vállalata, a SpaceX volt az első ilyen cég; a következő vélhetően a ChatGPT-t létrehozó OpenAI lesz.
Az óriási befektetési hullámok alapjaiban változtathatják meg az üzleti világot, mert – ahogy azt az Economist tavaly tavasszal épp egy ilyen hullámról írva megjegyezte – „a vállalkozók hajlamosak új technológiákat alkalmazni és innovatív üzleti modelleket létrehozni, amivel folyamatos nyomást gyakorolnak a hagyományos szereplőkre, elősegítve a növekedést.”
A kihívás nem új – legalább azóta fennáll, hogy megjelentek a fejlett digitális technológiák. Akkor miért éppen most beszélünk erről?
Néhány iparág – például a kiskereskedelem és a média – úttörő szerepet játszott ebben a „két szívvel” működő üzleti modellben. De a legnagyobb iparágak, például az autógyártás és az olaj- és gázipar, lassabban alkalmazkodtak, mert a digitális forradalom nem érintette őket olyan drámai módon. Egészen mostanáig.
Az autóiparban a Tesla, a BYD és más elektromosjármű-gyártók megrengették az egyik legértékesebb üzleti szektort. A Tesla Donald Trump megválasztása után brutális szárnyalásba kezdett, piaci értékelése megközelítette a globális autóipar egészének majd a felét. Ez nem a gyártási képességeinek, hanem a szoftveres (digitális) tudásának és dizájnközpontú megközelítésének köszönhető (mindemellett most érdemes megjegyezni azt is, hogy Musk vállalatának az év eleje óta romlik a teljesítményére, amire magyarázatot adhat megosztó közéleti szerepvállalása is).
A kettős megközelítés a kiskereskedelmi és médiavállalkozások által alkalmazott modellre épül. A Financial Times például – világszerte sok más médiaipari vállalkozást megelőzve – jó érzékkel hozott létre digitális részleget még az 1990-es évek közepén, mikor elindította az ft.com-ot. Csak később olvasztotta össze a két üzletágat. A kezdeti „digitális első” stratégiát követően a médiacsoport azon dolgozott, hogy a két szív egyszerre erősítse a céget – ma pedig már egy teljesen összeolvadt egységként működik.
Hasonlóképpen az autóiparban is várható, hogy a belsőégésű motorok még sokáig a termékpaletta részét képezik. 2017-ben az Economist arról írt, hogy már hallani „a belső égésű motor első halálhörgéseit”, és hogy „közel a vége a gépezetnek, amely megváltoztatta a világot.” De nyolc év elteltével az elektromos autókat még mindig ellenállással fogadják egyes fogyasztók.
Az energiatermelés szintén szembesül a „két szív” dilemmájával. Számos olaj- és gázipari vállalat vívódik aközött, hogy továbbra is az olaj- és gázkitermelésre és a kapcsolódó iparágakra összpontosítson, vagy inkább alternatív energiákba, például szél-, nap- és bioüzemanyagokba fektessen. Hasonló helyzetben vannak az energiatermelő vállalatok is: miközben továbbra is üzemeltetik a hagyományos szén-, gáz- és olajerőműveiket, párhuzamosan foglalkozniuk kell a szélerőművek, napelemparkok és biomassza-erőművek fejlesztésével is.
Hogyan készülhetnek fel a cégvezetők – akiket a befektetők általában a vállalatuk „itt és most” nyújtott teljesítménye alapján jutalmaznak – arra, hogy olyan jövőt építsenek, amikor ők már nem lesznek a pozíciójukban?
Erre a Kodak története a klasszikus esettanulmány. A vállalat vezetői figyelmen kívül hagyták saját mérnökeik fejlesztését, a digitális fényképezőgép prototípusát – mivel az veszélyeztette volna a Kodak akkori, rendkívül jövedelmező filmes üzletágát. Azok, akik ezt a lehetőséget elutasították, nem viselték döntésük következményeit. Az utódaikra hárult ez a feladat.
A jövő megalapozásának kényes kérdésére jó megoldás lehet, ha visszatérünk a portfólióelmélet alapjaihoz, amit Bruce Henderson, a BCG alapítója fogalmazott meg az 1970-es években. Az ő híres 2×-es mátrixában (ez a közgazdaságtanban BCG mátrixként ismert elemzési módszer), van egy kérdőjellel jelölt kvadráns. Ez arra utal, hogy a ma megtermelt nyereség egy részét mindig félre kell tenni, és olyan projektbe befektetni, amelyek talán csak évek múlva hoznak eredményt – vagy soha.
Példa erre a Microsoft, ahol a vezetők szintén követtek el hibákat, mulasztottak el lehetőségeket. A szoftveripar dominálása után Bill Gates eleinte szkeptikus volt az internettel kapcsolatban, megkérdőjelezte annak kereskedelmi értékét. Később utódja, Steve Ballmer, tévútra lépett, amikor felvásárolta a Nokiát, hogy betörjön a mobiltelefon-piacra – sikertelenül. Az utóbbi időben azonban ez a kísérletező hozzáállás – amelyet a jelenlegi vezérigazgató, Satya Nadella „nagyratörő Sarkcsillagoknak” nevez – meghozta gyümölcsét a generatív mesterséges intelligencia terén, amikor a Microsoft időben, bátran befektetett az OpenAI/ChatGPT-be.
Ahhoz, hogy ez a stratégia működjön – hogy a cégvezetők hajlandóak legyenek lemondani az azonnali hasznukról a vállalat hosszú távú érdekeiért –, szükség van egyfajta megállapodásra a vezérigazgató és a vállalat igazgatótanácsa között. A játékelmélet nyelvén szólva:
az igazgatótanácsnak be kell építenie a „jövő árnyékát” a vezérigazgató javadalmazási rendszerébe,
hogy biztosítsa, a vezető a vállalat hosszú távú érdekeit szolgálja.
A megfelelő stratégia, tehetségmenedzsment, tőkebefektetés, adatfelhasználás és vezetés segítségével a vállalat nemcsak, hogy fennmarad, de dominálhat is a piacán. A siker az analóg és digitális világok közötti egyensúly megtalálásán múlik.
A médiavállalatok egy része sikeresen hangolta össze a nyomtatott és digitális üzletágát. Az eredetileg hardware központú Apple kiszervezte a gyártást, majd a szoftverfejlesztésen és az intelligens dizájnon keresztül teremtett értéket. Ezzel szemben az Amazon fordított utat járt be: online könyváruházként kezdte, majd „mindent árusító bolttá” vált. Eközben az analóg világ felé is terjeszkedett: hatalmas raktárakat épített az online termékek elosztására, megvásárolta a Whole Foods szupermarketláncot, és óriási felhőalapú adatközpontokat hozott létre.
Még nem világos, hogy a szoftvertechnológiai hátterű cégek, illetve az ipari gyártásból érkező vállalatok képesek lesznek-e megtenni a stratégiai ugrást ahhoz, hogy sikeresen működjenek ebben az egyelőre két szívű világban. Az átmenet nem egyszerű. A most átalakuló vállalatok előtt áll a legnehezebb út. Ezek a cégek ugyanis eddig is sikeresen működtek anélkül, hogy jelentős változtatásra kényszerültek volna – annak ellenére, hogy a digitalizációs folyamat már évtizedekkel ezelőtt elindult.
Mostanra viszont már nem tudnak tovább ellenállni a változásnak. Ahogyan a Volkswagen is tapasztalja, az üzleti nyomás túl nagy ahhoz, hogy figyelmen kívül hagyják.
Az átalakulás folyamata szükségszerűen kísérletező jellegű – és szinte biztosan kaotikus is. Lesznek hibák, visszaesések, váratlan események. A következő években számos vállalat próbál majd két szívvel működni, az viszont még kérdés, hogy meddig lesz erre szükségük – elérkezik-e az a pillanat, amikor a hardver-szoftver, analóg-digitális képességek tökéletesen összeolvadnak?
Nyitóképünk illusztráció: The Ladd Company / Collection ChristopheL via AFP, Blade Runner (Szárnyas fejvadász), 1982
A hírlevél a következő cikk alapján készült: „Why Two Hearts Are Better Than One: How to Beat Your Rivals in a Bifurcated World”, szerzők: Hans-Paul Bürkner, Andrew Dyer, Juliana Sguerra és Chun Wu, 2025. március 11 (Hans-Paul Bürkner a BCG legendás vezetője, az első európai elnök-vezérigazgatója volt. 43 BCG-s év után tavaly vonult nyugdíjba).
Tetszik, amit olvasol? |
| Ez a hírlevél csak egy a sok közül. A hvg360-on összesen 11 rendszeres, tematikus hírlevél közül választhatsz. Hírleveleinket egyfelől szakmájukban kiemelkedő szerzők írják a gazdaság, a befektetés, a jog és a menedzsment területeiről, másfelől a HVG sokat látott – és olvasott – újságírói szemlézik a külföldi sajtót, hoznak képbe hétről hétre a világ történéseivel vagy mutatnak rá érdekes összefüggésekre adatok segítségével. |
| FELIRATKOZOM >> |
A hírlevél a HVG és a Boston Consulting Group együttműködésében támogatott tartalomként jött létre.
„A bukásoktól, brutális sérülésektől való félelem folyamatosan bennem van” – meséli Valter Attila országútikerékpár-versenyző a Penge podcast legújabb adásában, ahol arról is beszélget Szilágyi Áronnal és Kenyeres Andrással, hogy milyen gondolatok futnak át az agyán egy esés után, mekkora nyomást jelentett számára a 2021-es berobbanása, és milyen hatással vannak rá a kommentek.
Novák Előd szerint a Fidesz hülyét csinál magából.
Hosszú hallgatás után jelentkezett a kormányközeli közvélemény-kutató.
A műsorvezető kiáll a szombati felvonulók mellett és drukkol, hogy békés legyen a rendezvény.
Nehéz-Posony Kata, a HVG ügyvédje minden kérdésre válaszol.
A jelentős indulótőkével is megtámogatott alapítvány már dátumot sem mond, mikorra várható a régóta ígért beruházás.
