A helyzet, amikor ráérünk arra még

Okosan várakozunk, vagy csak sodródunk, esetleg lemaradunk? Ez a kérdés sok vállalati vezetőt izgat, és ez még így is lesz egy ideig. A bizonytalanság nem új jelenség, a mai politikai bizonytalanság viszont – amit leginkább az Egyesült Államok vámintézkedései és az ezekre adott, a fenyegetésektől a tárgyalásokig terjedő globális válaszok testesítenek meg – láthatóan újfajta problémákat generál. Ahogy a Boston Consulting Group (BCG) és a BCG Henderson Intézetének vezetői fogalmaztak nemrég a When Wait and See Is Smart Strategy (Amikor a „várjunk, és majd meglátjuk” okos stratégia) című cikkükben, a jelenlegi helyzet bénító hatású.

Mint írják, a vállalatok elhalasztják beruházásaikat, ahogy például a vegyipari óriás Dow felfüggesztette egy új üzeme építését. Értékesítéseket is eltolnak, így tett például a Nintendo is a következő konzolja előrendeléséinek meghirdetésével. De más alapvető döntések mögött is látványos a kivárás taktikája: a tengeri konténerszállítások és a légi teherszállítások foglalásai jelentősen visszaestek az egy évvel korábbihoz képest. A Nemzetközi Kereskedelmi Kamara főtitkára szerint ez azt jelzi, hogy a vállalatok most jellemzően „tologatják maguk előtt a döntéseket”, miközben figyelik, hogyan alakulnak a kereskedelempolitikai intézkedések és kapcsolatok.

A „várjuk ki a végét” tehát lehet okos stratégia, és lehet rossz válasz is, ha elmulasztott lehetőségekhez vagy végül magasabb költséghez, illetve nagyobb kockázathoz vezet.

Mikor érdemes kivárni?

A válasz alapvetően két feltételtől függ. Egyrészt a kivárás akkor lehet eredményes, ha a bizonytalanság csak ideiglenesen nőtt meg. Hogy egy, a vállalati világon túli példát nézzünk, egyes denevérek és egerek, amikor kiszámíthatatlan az élelmiszer-ellátás, átmeneti tétlenségi állapotba (ún. torpor) kerülnek, mozgásuk és testhőmérsékletük csökkentésével energiát takarítanak meg. Kulcsfontosságú, hogy ez az állapot rövid ideig tart, és gyorsan visszafordítható. Ha viszont az élelmiszer-ellátás bizonytalansága tartósnak ígérkezik, a rövid távú energiatakarékosság nem elég: az állatok inkább téli álomba merülnek.

Másrészt a kivárás akkor lehet különösen indokolt, amikor a cselekvés – és az ellenreakció – tovább növelnék a bizonytalanságot, erősítenék a negatív kimenet esélyét. A hadászati stratégiákban például gyakran alkalmazzák a kivárást, ha az aktív beavatkozás valószínűleg nem kívánt eszkalációhoz vezetne. Klasszikus példa a kubai rakétaválság, amikor az amerikai haditengerészet blokádot vont a sziget köré, és figyelte a szovjet válaszlépéseket – de nem indított inváziót, tekintettel a nukleáris eszkaláció kockázatára.

A jelenlegi politikai bizonytalanság hasonló. Egyrészt a vállalatokat érő bizonytalanság szándékos politikai döntések következménye. Ezért indokolt feltételezni, hogy ez a megnövekedett bizonytalanság csak átmeneti, feltéve, hogy a jelenlegi vagy a jövőbeli kormányzatok előbb-utóbb stabilabb, kiszámíthatóbb irányvonalat alakítanak ki.

Másrészt sok frissen bevezetett rendelkezés visszafordítható: vagy egy következő amerikai kormányzat által, vagy – ahogy már több esetben láthattuk – akár a jelenlegi által is. Ebben a helyzetben észszerű lehet a vállalati döntések késleltetése, amíg új információk nem állnak rendelkezésre – ugyanakkor kerülendők az olyan új vállalati elköteleződések, amelyeket nehéz visszacsinálni.

Ráadásul az elmúlt évtized megmutatta, hogy ha a vállalatok aktívan bekapcsolódnak politikai kérdésekbe, akkor komoly eszkalációs kockázatnak teszik ki magukat. Friss példa erre a Fehér Ház gyors és kritikus reakciója, amikor az Amazon állítólag jelezni akarta a honlapján a magasabb vámok hatását az árakra. Ez a jelenség nem csak a jelenlegi politikai helyzet sajátja: az elmúlt tíz évben számos cég került célkeresztbe a közvélemény, a média vagy saját alkalmazottai részéről társadalmi kérdésekben elfoglalt álláspontja miatt.

Mindez a BCG vezető tanácsadói szerint azt jelenti, hogy egy olyan környezetben, amelyet átmeneti politikai bizonytalanság jellemez, és ahol az aktív lépések könnyen visszaüthetnek, a kivárás stratégiája előnyös lehet. Ez lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy elkerüljék a nehezen visszafordítható döntéseket és az olyan lépéseket, amelyek politikai vagy társadalmi ellenreakciót válthatnak ki.

Amikor a várakozás már nem elég

A politikai bizonytalanság nem minden vállalatot érint egyformán. Az, hogy egy cég hogyan kezeli ezt a bizonytalanságot, attól függ, hogy rendelkezik-e rálátással a politikai intézkedésekre, egzisztenciális fenyegetéssel néz-e szembe, vagy elhúzódó bizonytalansági időszakba került-e.

Egyes vállalatoknak lehet speciális rálátásuk a politikai intézkedésekre, vagy olyan befolyással bírhatnak a döntéshozókra, amely számukra könnyebben előre jelezhetővé teszi a várható fejleményeket. Nekik lehetőségük nyílhat arra, hogy ezt kihasználják – és akár előnyhöz jussanak. Jó példa erre a Pfizer, amely rekordidő alatt fejlesztette ki a COVID–19-vakcináját. Ezt úgy tudta véghez vinni, hogy együttműködött a szabályozó hatóságokkal egy egyszerűsített és gyorsított engedélyezési eljárás kialakításában, ami lehetővé tette, hogy kezdetben hiányos tesztelési terveket nyújtson be, majd azokat az új adatok fényében egészítse ki.

Más vállalatok számára a politikai bizonytalanság egzisztenciális fenyegetést jelenthet. Sokan fejezték ki aggodalmukat például az Egyesült Államok által Kínára kivetett drasztikusan megemelt vámok miatt, mivel az intézkedés alapjaiban teszi fenntarthatatlanná az üzleti modelljüket. Az MGA Entertainment, az USA legnagyobb játékipari vállalata például jelezte, hogy a 145 százalékos importvámok miatt akár 30-40 százalékkal is visszaeshetnek az eladásai – hiszen csaknem meg kellett dupláznia a termékei árát.

Bár a legutóbbi amerikai–kínai megállapodás ideiglenesen enyhítette az importőrökre nehezedő nyomást, a cégvezetők inkább ne számítsanak arra, hogy a jövőben is lesznek hasonló kedvező fordulatok. Az egzisztenciális fenyegetéssel szembenéző vezetőknek gyorsan kell cselekedniük a vállalat túlélése érdekében, például erőforrás-felszabadítással. Ez jelentheti a nem szükséges kiadások befagyasztását, projektek törlését vagy akár üzletágak értékesítését, leépítését is.

Végezetül vannak olyan vállalatok, amelyek elhúzódó, gyakori meglepetésekkel teli időszakkal szembesülnek. Ha a fokozott bizonytalanság állandósul, és számos lehetséges jövőt eredményezhet, akkor a puszta várakozás már nem lesz célravezető. Ilyen környezetben a vállalatoknak fel kell készülniük a különféle lehetséges forgatókönyvekre.

Példának vegyük az amerikai autógyártók jelenlegi helyzetét: folyamatosan változó amerikai/kínai/mexikói/európai kereskedelmi feszültségek között kell navigálniuk – miközben az USA-ban a szövetségi elektromosjármű-célokat és a töltő-infrastruktúra kiépítésére vonatkozó terveket visszavonták (bár ezeket az egyes államok a saját hatáskörükben vagy egy későbbi szövetségi kormány is visszahozhatja). Számukra a maximális rugalmassághoz jó ötlet a moduláris autóplatformok kialakítása. Ezek sokféle dizájnt képesek kezelni, és bárhol a világon összeszerelhetők. Ha ezt a technológiát előfizetéses vagy járműcsere-szolgáltatásokkal kombináljuk, az jelentős üzleti rugalmasságot biztosíthat.

Kevésbé drasztikus lépésekkel is lehet készülni, ilyen például az Nvidia GeForce Now szolgáltatása, amely lehetővé teszi a a gamerek számára, hogy igény szerint férjenek hozzá a cég grafikus kártyáihoz – felkészülve egy olyan jövőre, amikor a hardverek közvetlen értékesítése már nem lesz általános gyakorlat.

Szárazon tartott puskapor

A kivárás stratégiáját úgy lehetne jellemezni, mint egy alacsony energiafelhasználású állapotot, amely alatt a vállalat „szárazon tartja a puskaport”. Megfigyeli az eseményeket, megtervezi a következő lépéseket, befektet vagy fejleszt. A BCG vezetői szerint a kivárásra alapuló stratégiának három kulcseleme van.

1. Szándékos visszavonulás

Ha jól csinálják, a kivárással tudatosan lehet elkerülni a nagyobb elköteleződést. Így a vállalatunk nem ragad bele olyan pályákba, amelyek a változó környezetben esetleg már nem életképesek, és nem keveredik bele politikai-társadalmi vitákba. Ez már önmagában is megköveteli a vállalat függőben lévő kötelezettségvállalásainak felülvizsgálatát – legyen szó beruházásokról, terjeszkedésről vagy partnerségekről.

A felülvizsgálatnak két fő szempontja van. Először is: mekkora a kockázata annak, hogy a vállalat egy olyan irányhoz láncolja magát, amely a politikai környezet változásával kevésbé lesz vonzó – például, olyan régióban bővítik a gyártókapacitást, amelyet magasabb vámok fenyegetnek. Másodszor: mekkora annak a kockázata, hogy egy döntés vagy bejelentés negatív politikai reakciót vagy társadalmi ellenállást vált ki. Ez a felülvizsgálat projekt-, termékbevezetés- vagy szállítási késedelmekhez vezethet. Ugyanakkor szerződések újratárgyalását is eredményezheti például kilépési záradékok vagy teljesítményfüggő feltételek beépítésével.

Mindehhez a cégvezetőknek érdemes jól érteniük a politikai környezetüket. A vállalatoknak érdemes olyan munkacsoportokat létrehozniuk, amelyek stratégiai, jogi, pénzügyi és közpolitikai szakértőket is bevonnak, hogy átfogó képet alakíthassanak ki a kivárás hatásairól. Emellett érdemes belső kommunikációs stratégiát is kidolgozni, amely úgy pozicionálja a kivárást, mint tudatos vállalati fegyelmet. A cél az, hogy a vállalat ne tűnjön határozatlannak.

2. Lankadatlan éberség

A kivárásra építő stratégiában a „megfigyelés” legalább olyan fontos, mint maga a várakozás. A vállalatoknak folyamatosan követniük kell a fejleményeket, hogy megragadhassák a lehetőségeket, és felkészülhessenek a sokkokra. Létre kell hozni egy olyan belső csapatot, amely figyelemmel kíséri a jogalkotási változásokat, politikai bejelentéseket, a közvélemény alakulását és a versenytársak lépéseit. Információt iparági szövetségeken vagy szakértői hálózatokon keresztül is lehet gyűjteni.

Emellett a kivárásra berendezkedő cégeknek érdemes olyan műveleti központot kialakítaniuk, amely összegyűjti a releváns fejleményeket, tájékoztatja a vezetőket, és segíti a megfelelő döntéshozatalt. Jó példa erre a már említett Pfizer működése a COVID–19-járvány kezdeti időszakában: a cég vezérigazgatója, Albert Bourla kéthetenkénti, funkciókon és hierarchiaszinteken átívelő megbeszéléseket tartott, előre meghatározott napirend nélkül. Ezek célja az volt, hogy minden érintett naprakész legyen például a korai teszteredményeket illetően, és gyors döntéseket lehessen hozni.

3. Könnyű újraindulás

Ahogyan az állatok a torpor állapotából gyorsan visszatérhetnek aktív életmódjukhoz, a kiváró stratégiát alkalmazó vállalatoknak is biztosítaniuk kell a gyors újraindítás képességét – hogy időben és hatékonyan tudjanak felpörögni, ha elérkezik a pillanat.

A kivárás viszont nem azonos a hibernációval. A cégvezetők számára ez azt jelenti, hogy előre meg kell határozniuk, mikor csörög a vekker. Mik azok a „felébresztő” események – politikai döntések, vezetőváltások vagy versenytársi lépések –, amelyek válaszlépést igényelnek. Ezeket a triggerpontokat forgatókönyv-tervezéssel vagy szimulációs gyakorlatokkal is be lehet azonosítani.

Érdemes ezeket az újraindítási stratégiákat tartalmazó forgatókönyveket előre kidolgozni. Tartalmazniuk kell a folyamat időbeli sorrendjét, a felelősségi köröket, a költségkereteket és a kapcsolódó külső kommunikációs lépéseket is. Bár a vállalatok gyakran csak válságkezelésre használnak ilyen forgatókönyveket, ezek ugyanilyen hasznosak lehetnek akkor is, amikor az újraindítást tervezik.

A hírlevél forrása: Adam Job – Nikolaus S. Lang – Ulrich Pidun – Martin Reeves: When Wait and See Is Smart Strategy. MIT Sloan Management review, 2025. június 23.

Nyitókép: Patrick Hrtzog / AFP