Ha vezetőket vezetsz, nincs idő a mikromenedzsmentre
Nem mindenki válik előre megfontoltan vezetővé. Van, akivel ez organikusan történik meg, és szakmai karrierjének kitartó egyengetése közepette egyszer csak azt veszi észre, hogy egy csapatot irányít. Szarka László, az MBH Bank középvállalati üzletágának hálózatirányításért felelős igazgatója 2008 óta formálja az MBH Bankban dolgozók egy szemmel látható részének a pályafutását hullámvölgyeken és -hegyeken át, a vele való beszélgetés pedig remekül szemlélteti a régi bölcsesség múlhatatlan igazságát, hogy az út még mindig fontosabb, mint a cél.
Hogyan indult a vezetői karrierje? Mikor gondolt először arra, hogy vezető lesz, és készült-e tudatosan erre a szerepre?
Soha nem készültem kifejezetten vezetői pozícióra. Az első munkahelyemen lenyűgözve figyeltem az igazgatókat, de fel sem merült bennem, hogy valaha én is közéjük fogok tartozni. Elégedett voltam bármilyen apró feladattal, nekem mindegy volt, csak bankban lehessen végezni. Aztán az élet úgy hozta, hogy a szakmai fejlődésem révén valahogy ösztönösen, folyamatában jöttek elő a vezetői készségeim. Persze azért nem volt elég csak az ösztönökre hagyatkozni, találkoztam pár gyengébb és számtalan jó példát bemutató vezetővel, akiknek a döntési, viselkedési mintázataiból így vagy úgy, de sokat tanultam az első pár évben. Közben egyre több felelősséget kaptam – először csak egy kisebb csoportot irányítottam, onnan pedig lépkedtem szép fokozatosan előre idáig, ahol most ülök.
Mik voltak a legmeghatározóbb pillanatai az MBH Bankban eltöltött évek alatt? Ezek közül melyikre a legbüszkébb?
Számtalan emlékezetes és kihívással teli pillanat volt, hiszen 2008 óta rengeteg változáson mentünk keresztül. Volt gazdasági válság, tulajdonosváltás, elődbankok összeolvadása, rendszerek és termékportfóliók egységesítése…
Ugyanakkor, mindezen események összessége hozzásegített, hogy vezetőként beérjek, persze ennek a tanulási folyamatnak sosincs vége. De hogy konkrét dolgot is mondjak, a legbüszkébb arra vagyok, hogy a kezdő csapatom jelentős része a mai napig itt dolgozik, közvetlenül vagy közvetve velem. Ez számomra óriási megerősítés.
Kifejezetten szakmai szempontból pedig azokat a projekteket említeném, amelyeknek az ötlete évekkel ezelőtt egy-egy régi partnerrel együtt fogant meg, és aztán közösen meg is valósítottuk. Látni ezeket működés közben, az tényleg felemelő érzés.
Az előbb azt mondta, arra a legbüszkébb, hogy a közvetlen csapata még mindig önnel van. Ez minek köszönhető? Egyáltalán, mi alapján választja ki azokat, akikkel együtt szeretne dolgozni?
Nem mindig lehet választani, mert ebben az értelemben kétféle csapat van: amit örökölsz, és amit te magad építesz fel. Mindkettőhöz volt már szerencsém. Hiszek abban, hogy egy örökölt csapatnál időt kell hagyni, hogy megismerd a csapattagokat és a munkájukat. Saját csapat összeállításakor pedig arra figyelek, hogy az egyes szakterületek felelősei jobban értsenek a témájukhoz nálam.
Ezért is szeretek magas szintű felhatalmazást adni a kollégáimnak, mert úgy gondolom, hogy ez fejleszti az önbizalmukat és a szakmai önállóságukat. Amikor már vezetőket vagy szenior szakértőket vezetsz, nincs idő, energia, meg egyáltalán szükség mikromenedzsmentre. Ennél jóval fontosabb a rugalmasság, aminek oda-vissza működnie kell. Hiszem, hogy nem szabad mereven ragaszkodni a feladatkörökhöz. Ha valamit meg kell csinálni, ami nem kifejezetten az én feladatom, ahhoz is hozzá kell tenni, amit tudok, mert ezt jelenti a megoldásközpontúság. Ez pedig a közösen kitűzött célok mentén ébred fel a kollégákban – érezniük kell, hogy azok nem csak az én céljaim, és nekik is megvan a saját szerepük abban, hogy eljussunk odáig.
Ez a fajta rugalmasság vonatkozik a hibázási lehetőségekre is? Hogyan kezeli ezt?
Az elvégzett munka mindig jobb, mint a tökéletes. Nem kell száz százalékra törekedni, mert akkor soha nem lépünk előre, ugyanakkor nem szabad véka alá rejteni, ha valamivel nem voltál elégedett. Jó visszajelzést bármikor könnyű adni, és szükséges is, azonban az építő kritikához meg kell találni a megfelelő pillanatot és módot arra, hogy átadjuk. Egy vezetőnek érzelmileg intelligensnek kell lennie, hogy tudja, melyik kollégának hogyan és mikor adjon visszajelzést.
Ezt a fajta empátiát vélhetően az ügyfélkapcsolatok terén is tudja kamatoztatni. Mi az a közös nevező, ami alapján sikeres partneri kapcsolatokat épít?
Türelem, rugalmasság, értelem. Ezt nem én találtam ki, ezek Neumann János szavai, de mind vezetőként, mind a partneri kapcsolatokban számomra ez a zsinórmérték. Amikor az ügyféllel találkozom, ki kell tudnom lépni a bankári szerepemből, és meg kell próbálnom az ő szemével látni a világot, és az ő problémáira kell koncentrálnom. Ha megértem, hogy miben van szüksége támogatásra, akkor tudunk őszinte, produktív beszélgetést folytatni, ami később mindkét fél számára jövedelmező lesz.
A középvállalati hálózatirányításért felel. Ennek az üzletágnak mi a feladata, és önnek ebben mi a szerepe?
Az MBH Bank piacvezető a középvállalati szegmensben, hiszen ma Magyarországon minden ötödik középvállalat nálunk bankol. A célunk az, hogy biztosítsuk számukra a gazdasági fejlődéshez szükséges lehetőségeket, tanácsot adjunk és információval lássuk el őket. Hiszek abban, hogy a bank több, mint egy pénzügyi szolgáltató – egyfajta tanácsadóként is jelen kell lennünk, segítve az ügyfeleket a mindennapi döntéseikben.
Milyen termékekkel és szolgáltatásokkal segítik a középvállalatokat?
Az MBH Bank univerzális bankként minden pénzügyi szolgáltatást kínál, amire egy középvállalatnak szüksége lehet. Jelenleg a legnagyobb kereslet a támogatott hitelek iránt van, különösen a Széchenyi hitelek és a devizafinanszírozás népszerű. Emellett minden ügyfelünk számára egyedi konstrukciókat biztosítunk, hiszen fontosnak tartjuk, hogy a banki szolgáltatások maximálisan testre szabottak legyenek. Azért halkan megjegyzem, hogy a vállalati hitelpiac keresleti oldala épp nincs ereje teljében, de úgy néz ki, jövőre ez kedvezőbb irányba változhat.
Végezetül, mi az a jövőre vonatkozó kihívás, ami jelenleg a leginkább foglalkoztatja?
Vezetőként az egyik legnagyobb kihívásom az, hogy hogyan tudok összhangot teremteni a különböző generációk között a munkahelyen. A fiatalabb munkatársak motiválása és gondolkodásmódjának megértése különösen nehéz feladat, miközben fontos az idősebb, kollégák tudásának a megbecsülése. Együtt dolgoznak, de nagyon eltérő szemléletet és tudáskészletet hoznak magukkal.
A technológiai fejlődés gyors üteme tovább mélyíti ezt a szakadékot, hiszen a fiatalabb generáció gyorsabban elsajátítja az új technológiai eszközök használatát, mert akik most kezdik a karrierjüket, már beleszülettek a digitalizációba. De a több tíz évnyi személyesen szerzett tapasztalat és bölcsesség ettől még ugyanúgy nélkülözhetetlen. Ezen különbözőségek megértése, megértetése létfontosságú a jövő szempontjából, és úgy érzem, vezetőként ezzel folyamatosan foglalkoznom kell.
A Z-generáció megértésében számomra sokat segít, hogy egyetemi oktatóként rendszeresen beszélgetek a hallgatókkal a tananyagon túlmutató kérdésekről is. A 19–23 éves korosztályból sokan várhatóan a bankszektorban, akár nálunk fognak dolgozni, ezért igyekszem megérteni, hogy mi motiválja őket, és hogyan lehet egymáshoz illeszteni a különböző tapasztalattal bírókat. Ez a generáció nemcsak a digitális eszközökhöz ért jobban, hanem más szemléletet is hoz magával, amely gyorsabb munkavégzést tesz lehetővé. De akárki akármilyen képességekkel is rendelkezzen, a cél végül is az, hogy a segítségemmel, vagy anélkül, megtalálják a közös nevezőt.
A tartalom a MBH Bank megbízásából, a HVG BrandLab produkciójában készült. A cikk létrehozásban a HVG hetilap és a hvg.hu szerkesztősége nem vett részt.
