A fém illata, a siker íze – Ilyen egy mintaszerű generációváltás
Számos mérföldkő és váltás alakítja A RIGO Kft. 1990-ben kezdődött sikertörténetét, amely egy garázsból indult, hogy mára egy másfél milliárdos bevételű családi céggé váljon. A vállalat fő tevékenységi területe a fémipari megmunkálás, lemezmunkák, marás és esztergálás, de mára a saját fejlesztésű könyvkötő gépek gyártása a fő profiljuk. A sikertörténet a generációváltásban is megmutatkozik. Hogy hogyan, arról a cégalapítót, Rigó Zoltánt és fiát, Pétert kérdeztük.
Hogyan indult A RIGO története?
Rigó Péter: Édesapám alapította szerszám- és formakészítő egyéni vállalkozóként a céget 1990-ben. Két év múlva kft.-vé alakult. A terve az volt, hogy külföldi használt gépek szerszámait újítja fel, majd újakat készít. A garázsban kezdte: vett egy maró- és esztergagépet, és nekiállt. A kft.-vé válás után nem sokkal lett egy német partner közös vállalkozásként, de pár év után édesapám kivásárolta. Aztán jött egy olasz cég, hogy alkatrészt kellene gyártani könyvkötő gépeikhez. A következő lépés az volt, hogy nemcsak szerszámokat, de hegesztett szerkezeteket is készített, majd az összeszerelésükbe is belevágott. Így kezdődött el a folyamat. A kétezres évek elejéig nagyon meghatározó volt a szerszámgyártás a cég életében. Ebből a nyomdaipari gépek gyártása felé vettük az irányt, ez lett a fő profil. 2001 óta értékesítjük a gépeinket a világ minden tájára, 76 országba. Az elmúlt húsz év alatt több mint 10 ezer nyomdagépet gyártottunk le. Volt még egy nagyon fontos mérföldkő a cég életében, ami 1998-hoz datálható: édesapám megvette a martfűi cipőgyár egyik üzemcsarnokát, ahol 2010-ig gyártottuk a cipőkészítéshez kapcsolódó szerszámokat.
A RIGO Kft. több mint három évtizede írja a sikertörténetét. Mi a titok?
Rigó Zoltán: Nulláról indulva, 35 év alatt egy másfél milliárdos bevételű cég lettünk. Ez ad egy keretet, feladatot, hogy Péternek is így kell dolgoznia, hiszen adott a példa. Mindent arra tettünk fel, hogy a céget fejlesszük. Amit megtermeltünk anyagi javakat, annak túlnyomó részét bővítésre fordítottuk.
Számos profilváltás volt a cég életében. Mennyire voltak könnyűek, vagy éppen nehezek a váltások?
R.P.: Nem lehet azt mondani, hogy mindig könnyűek voltak. A cipőipar jól példázza ezt: amikor az ipar fő helyszíne keletre helyeződött, akkor azt nehezen éltük meg, mert ez mindössze egy szezon alatt zajlott le. Nem lehetett igazán felkészülni rá. Egyik pillanatról a másikra közölték velünk a gyártók, hogy a termelést áthelyezték Kínába, Vietnámba, Kambodzsába. Különösen 2009 körül volt ez nehéz, a válság időszakában.
Hogyan jöttek ki ebből?
R.P.: Innovációval, fejlesztéssel. Mondok egy példát. 2013-ban kezdtem el 3D modellben tervezni az akkori gépeinket. Tudni kell, hogy a gépeinken a feliratok világítanak. Egyszer, amikor ültünk a gépek előtt édesapámmal, és beszélgettünk, hogy mit lehete fejleszteni, egyszer csak beleesett egy csavar a gépbe. Egy kolléga elővette a lámpát, beletette, hogy megkeresse a csavart, és a lézervágással készült feliratot a fény megvilágította. Ez adta az ötletet, hogy a gépeinken a világító feliratok jobban kiemeljék a gép designját. Ennek a látványos újításnak köszönhetően lett egy új partnerünk.
Mi az a cégvezetési filozófia, ami átöröklődött a generációváltás során?
R.P.: Az édesapám filozófiája az, hogy ha lehet, mindent házon belül csináljunk meg, hogy az értékteremtési lánc minél rövidebb legyen. Így tudunk a partnereinknek olyan szolgáltatást nyújtani, hogy ha valakinek speciális megoldás kell, ki tudjuk szolgálni. Ebből adódóan nagyon komoly beruházási hullám indult el a cégünknél és komoly kapacitásaink lettek a gépvásárlásokkal. Ha házon belül tartjuk a termelést, akkor nálunk marad a hozzáadott érték, ez vezérelt, és vezérel most is minket.
A több lábon állás is erőssége a RIGO-nak. Miért tartják érdemesnek minél több terület piaci igényeit kiszolgálni?
R.P.: 2016-ban döntöttünk úgy, hogy bérgyártásban is termelünk, kihasználva a felesleges kapacitásainkat. Nem akartunk egy lábon állni, de azt sem, hogy csak két iparágban legyünk jelen. E helyett próbáltunk mindenhonnan vevőket találni. Most is ez vezérel minket. Dolgozunk az autóiparnak, de sok alkatrészt gyártunk az élelmiszeriparnak, a mezőgazdaságnak és a vasútnak is egyre többet. Azt szerettük volna elérni, hogy az egységnyi gyártási költségünk csökkenjen, és ez sikerült. A dolgozók létszámának növelése most a célunk, hogy a munkákat rövidebb idő alatt végezzük el.
A több lábon állás egyébként az erősségünk, de egyben a gyengeségünk is. Ha egy területre fókuszálnánk, akkor lehet, hogy sokkal jobb és nagyobb eredményeket tudnánk elérni, viszont így, hogy több iparágban vagyunk jelen, a kiszolgáltatottságunk megoszlik. A mostani gazdasági helyzetben is keresünk különböző iparági területeken partnereket, például a gyógyszeriparban. Vannak olyan iparágak, amelyeket a 2025-ös recesszió még nem ért el, de érinteni fogja őket. Nagyon nem mindegy, hogyan húzzuk ki addig, amíg egy másik terület kijön a válságból.
A gépek beruházásainál is hasonló a koncepció?
R.Z.: Mindig új, korszerű gépeket vettünk, mert a versenyképességünket ez határozza meg. Egy alkatrész gyors és pontos legyártásához ilyen gépekre van szükség. Kialakult egy olyan gépparkunk, aminek átlagéletkora öt évnél kevesebb. Mindenfajta technológiai megoldásra van gépünk. Ez adja az alapot annak, hogy gyorsan váltsunk, ha szükséges. Azt akarunk gyártani, amit a piac igényel. Ahol piaci igény van, mi ott akarunk dolgozni.
Az utódlás komoly családi ellentétek forrása lehet, Önöknél viszont ez is sikertörténet. Hogyan zajlott a generációváltás a cég vezetésében?
R.P.: Nagyon hosszú munka volt. Mind a ketten tudtuk, mi a cél, és ha egy-egy feladat végrehajtásában nézeteltérésünk is keletkezett, akkor azt kölcsönös megoldáskereséssel meg tudtuk oldani. Az irány az, hogy fejlődjünk, és ne az, hogy megálljunk – ebben mind a ketten egyetértünk. Eszembe jut a 2022-es energiaválság, ami előtt mi úgy vettünk egy új lézervágó gépet, hogy előtte nem sokkal újítottuk fel a másikat. Nem értettem, miért kéne újat vennünk, végül azonban beigazolódott édesapám vásárlási javaslata, az újjal ugyanis lényegesen olcsóbban és termelékenyebben tudtunk dolgozni.
R.Z.: Volt céltudatosság abban, hogy a gyerekeim viszik tovább a céget. Péter már 2000-ben itt dolgozott. Belenőtt az irányításba és az egész munkafolyamatba. A mentora voltam és terelgettem. Közel tíz éve a tulajdonjogokat is átruháztam Péterre, és ma már teljes egészében ő irányítja a cég termelését. Azonban továbbra is minden nap bejárok dolgozni, fejlesztéssel és esetenként gyártástechnológiai folyamatokkal foglalkozom.
Mi tehát a sikeres generációváltás titka?
R.P.: Talán az, hogy a célunk nem változott, ahogy az sem, hogy én mindig is szerettem volna vezetni ezt a céget. Tudtuk, hogy 35 évvel ezelőtt elkezdett vállalkozást nem lehet abbahagyni, veszni hagyni. Ezt az édesapám által kitaposott ösvényt szeretném tovább vinni, és csak reménykedni tudok abban, hogy én is hasonló dolgokat tudok majd átadni a gyerekeimnek, mint amelyeket én is kaptam édesapámtól.
Az Péterben is egyértelmű volt, hogy ő veszi át a céget?
R.P.: Részemről igen, én is erre készültem. Az egyetem elvégzése után már csatlakoztam a céghez. Engem a fém illata vonz, pontosabban az az illat, ami itt van. Beleszagolok, és azt érzem, itthon vagyok.
A tartalom a Hold Alapkezelő Zrt. megbízásából, a HVG BrandLab produkciójában készült. A cikk létrehozásában a HVG hetilap és a hvg.hu szerkesztősége nem vett részt.
