Gyakran hallani, hogy az agilitás remek módszertan, de csak az IT-részlegeknek és az ő technológiaalapú innovációikhoz való. Erről nyilván nem hallottak még az amerikai közszolgálati rádiónál, ahol új műsorok kifejlesztéséhez használták. De újdonság lehet ez a Gripen vadászgép vagy a háztartási gépeket gyártó Haier fejlesztőinek, és még sok másik vállalatnak is, ahol agilis módszereket vetettek be az ellátási lánc átalakítására.

Tagadhatatlan, hogy az agilis módszertan az IT-világban terjedt el a leggyorsabban. De ma már széles körben – számos, különféle közegben, sok esetben olyan helyeken is, amelyeknek alig van közük a technológiai fejlesztésekhez – alkalmazzák, méghozzá nagy sikerrel.

Az agilitás nem egyenlő a létszámleépítéssel

HVG Könyvek

A módszertan helytelen használata a vállalatvezetők cinikus hozzáállásából ered. Gondoljunk csak a Sears áruházlánc elnök-vezérigazgatójának, Edward S. Lampertnek arra a 2017-es sajtóközleményére, amelyben ravaszul így fogalmazott:

„A ma bejelentett költségcsökkentési cél mellett folytatjuk a vállalat működési modelljének és tőkeszerkezetének felülvizsgálatát, hogy agilisabb és innovatívabb kereskedőcég legyünk, amely a tagság élményére fókuszál.”

Ebben a kontextusban az agilitás említése csupán egy eufemizmus volt a létszámleépítésre. Ezzel az attitűddel Lampert egyáltalán nincs egyedül. Havonta kapunk felkéréseket, amelyek valahogy így kezdődnek:

„A projekt célja (ha elfogadod a küldetést), hogy még idén 30 százalékkal csökkentsük a működési költségeket, miközben átalakítjuk a szervezetet, hogy agilisan működjön, és igazodjon a digitális technológiához.”

Aki ilyen felkéréseket küld, nem fogja fel, hogy alapvető különbségek vannak a tömeges és kaotikus létszámleépítés és az agilis működés között. Először is, a tömeges elbocsátásokra jellemzően több szakaszban, és általában elsietett átszervezések és éves költségvetési ciklusok nyomán kerül sor. Ez pedig szöges ellentéte a folyamatos tanulásnak és alkalmazkodásnak, amelyet az agilis módszertan előír.

Másodszor: a felső vezetésnek szokása zárt ajtók mögött megtervezni az elbocsátásokat, majd új szervezeti struktúrákkal és fix célokkal előállni. Ez teljesen összeegyeztethetetlen azzal az agilis alapelvvel, miszerint a munkavégzéshez legközelebb állókat érdemben be kell vonni a tervezésbe, hogy segítsenek felismerni, hol vannak még fejlődési lehetőségek.

És ami a legrosszabb, az agilitást a létszámleépítés szinonimájaként használó vezetők viselkedésükkel akarva-akaratlan az „antiagilitás” megtestesítőivé válnak. Számukra a vállalatirányítás prediktív, parancsvezérelt események sorozatát, nem pedig agilis, tesztelésen és tanuláson alapuló szervezeti kultúra kialakítását jelenti.

Ráadásul kutatások bizonyítják, hogy tömeges elbocsátások hatására nő a kockázatkerülés és lassul az innováció. Mindenki új pozícióért hajt. A munkavállalók minél több kulcstevékenységet akarnak a saját irányításuk alá vonni – mindegy, mi áll a szervezeti ábrán. Minden tőlük telhetőt megtesznek azért, hogy nekik garantáltan legyen szék a fenekük alatt, amikor megint leáll a zene, mint a gyerekkorunkból jól ismert partijátékban.

A fenti cikk Darrell Rigby, Sarah Elk és Steve Berez Csináljuk jól az agilitást! című könyvének szerkesztett részlete.

Csapataink agilisak, de hogyan tovább? - Jöjjön el ingyenes webináriumunkra! A ShiwaForce szakemberei az agilitás skálázásáról beszélnek február 15-én. Részletek és regisztráció: konferencia.hvg.hu