A Boston Consulting Group május elején megjelent globális Value Creators ranglistájának élmezőnybe egy közép-kelet-európai vállalkozás sem fért be, pedig bőven vannak a régióban is nagyon jól teljesítő cégek. Az eheti hírlevélben Juhász László, a BCG Kelet-Európáért felelős szenior partnere a nemzetközi piaci sikerek hátterét vizsgálja.
A BCG Value Creators kutatása alapján a nemzetközi sikerhez négy (plusz egy) tényező kell:
Ezek az értékteremtési képességek univerzálisak – egy világos stratégia, mély szakértelem, és egy elkötelezett, agilis csapat bárhol a világon sikeres lehet, de persze nem árt a plusz egy tényező sem: a jó időzítés és a szerencse. Valódi versenyelőnybe olyan vállalkozások kerülhetnek, amelyek képesek túllépni a hazai piacokon és több országban tudnak fenntarthatóan értéket teremteni. Ez nem kis feladat, és túl is mutat egy-egy vállalat erőforrásain:
a sikerhez tudatosan kell fejleszteni a régió versenyképességi forrásait: a sikeres terjeszkedéshez elengedhetetlenül fontos a megbízható és támogató hazai szabályozási és piaci háttér megteremtése is.
A közép-kelet-európai régió országai (Csehország, Horvátország, Szlovákia, Szlovénia, Lengyelország és Románia és Magyarország) történelmi felzárkózáson mentek át. Az egy főre jutó GDP a régióban 1990-ben mindössze az EU átlag 27 százalékát tette ki, mára pedig már a 45 százalékát – derül ki a BCG és a Világbank elemzéseiből. 2000 és 2024 között a régiós országok – 2015-ös euro árfolyammal számolva, reálértéken évente átlagosan 3,1 százalékos GDP növekedést értek el, ami a két és félszerese az eurózóna növekedési ütemének. A hét vizsgált régiós országba évente átlagosan 55 milliárd euró külföldi tőke áramlott be, ebből 17 milliárd érkezett az Unióból. Éves szinten a terület éves külkereskedelmi többlete 26 milliárd euró volt, az összesített exportvolumen pedig 730 milliárd euróra rúgott.
A régióban az egy órára vetített bérköltség 2005 és 2025 között 330 százalékkal emelkedett – míg ugyanebben az időszakban a termelékenység csak 51 százalékkal nőtt, a munkaképes korú népesség és a munkanélküliségi ráta alapján számított munkaerő tartalék pedig 70 százalékkal csökkent. A munkabér és a foglalkoztatás emelkedése örvendetes, ugyanakkor mára a nagy mennyiségben elérhető és relatíve olcsó munkaerőre alapozó felzárkózás tartalékai kimerültek. Ennek fő oka, hogy lecsökkent a bevonható munkaerőtartalék, és beszűkült az olló a termelékenység és a bérköltség-emelkedés között.
Ahogyan már említettük a versenyképesség alapja a költséghatékonyság, az erős innovációs képesség, a magas hozzáadott érték, a tehetségek bevonzása és megtartása. Sajnos pont ezek azok a területek, amelyeken a régió lemaradásban van – a K+F (kutatás-fejlesztés) költések területén az elmaradás az EU nyugati felétől 58 százalékos, a közepes és csúcstechnológiájú ipar részesedése a feldolgozóiparon belül 11 százalékkal marad el a nyugatitól, míg az úgynevezett globális tehetségversenyképességi index alapján a régió hátránya 15 százalékos.
Az Európai Beruházási Bank (EIB) jelentése szerint Magyarország az innováció területén továbbra is komoly kihívásokkal küzd. Az első és talán legkritikusabb tényező, hogy a vállalati szektor arányosan is keveset költ kutatás-fejlesztésre. A magyar cégek K+F kiadásai GDP-arányosan csak az 1 százalékot közelítik, miközben Nyugat-Európában ez ennek a kétszerese. A hazai vállalkozások háromnegyede a teljes beruházásának kevesebb mint 1 százalékát fordítja innovációra – és ez nem kedvez a tudásalapú növekedésnek. A helyzetet nehezíti a tehetséghiány. A régióban a STEM-végzettséggel rendelkező diplomások aránya Magyarországon az egyik legalacsonyabb, miközben a vállalatok a növekedés gátjaként legtöbbször a képzett munkaerő hiányát említik.
A fiatal, jól képzett munkavállalók egy része külföldre távozik – jellemzően Németországba, Ausztriába vagy Hollandiába –, és ha haza is térnek, akkor is nehezen illeszkednek vissza
a hazai munkaerőpiacra. Emellett a statisztikai adatok azt vetítik előre, hogy 2050-ig a 25–64 éves korosztály létszáma várhatóan 20 százalékkal fog csökkenni. További gátló tényező Magyarországon a vállalat-egyetem együttműködés gyengesége. A magyar cégek mindössze 5 százaléka működik együtt egyetemekkel innovációs projektekben, ami messze elmarad a régiós átlagtól. Mindemellett az itthoni vállalatok nehezen férnek hozzá a kockázati tőkéhez. Bár az elmúlt években Magyarország is részesült ilyen régiós forrásokból, a magyar startup-ökoszisztéma még mindig nem elég fejlett ahhoz, hogy nemzetközileg is versenyképes cégeket skálázzon. A régiós versenytársak – például Észtország vagy Lengyelország – jóval nagyobb szeletet hasítanak ki ebből a térből.
Összességében azt látjuk, hogy az innovációs teljesítmény nem egyetlen tényezőn múlik, hanem azon, hogy ezek az elemek – tőke, tudás, tehetség, partnerségek – rendszerszinten összeérnek-e. Ha ez nem így van, akkor az egyéni kezdeményezések elakadnak. Viszont ha ezeket egyszerre erősítjük – a már említett szabályozási és piaci háttér megteremtése után –, lehet esély arra, hogy a hazai értékteremtés valóban nemzetközi szintre emelkedjen.
A nemzetközi sikerhez több út vezet. Az egyik ilyen a globális értékláncok, ökoszisztémák részeként működő integrált helyi leányvállalatok példája: ezek specializált beszállítók, gyártó-egységek, akár szolgáltatóközpontok (SSC) a Bosch-tól a Samsungon át az Audiig vagy a Suzukiig, de említhetjük a Microsoftot és az IBM-et is.
A második kalapba a terjeszkedő, világhódító lokális bajnokok tartoznak, amelyek erős hazai alapokra építkezve haladnak organikusan vagy felvásárlásokkal. Ilyen játékos a magyar MOL, az OTP, a Richter és a Videoton, a lengyel Orlen olajipari cég, a horvát élelmiszeripari Podravka, vagy a szlovén high tech elektronikával foglalkozó Kolektor.
A harmadik út a globálisan építkező innovátoroké, ilyen a magyar BioTechUSA, a Hell és a Graphisoft, a szlovák Eset IT biztonsági cég, a cseh Avast kiberbiztonsági cég vagy a lengyel CCC, Kelet-Európa legnagyobb cipőkereskedője.
Magyarországon a Bosch 1999-ben autóipari vezérlő-elektronikai gyártóként jelent meg, mára viszont 18 ezer alkalmazottja van és ebből 3 900 dolgozik K+F területen. 350 milliárd forintnál is több beruházást valósítottak meg az országban, itt működik a második legnagyobb fejlesztőközpontjuk és a magyar részleg az első a világon a Bosch csoporton belül a kéziszerszám-gyártás és az autóipari elektronika területein.
A külföldi felvásárlással való globális terjeszkedés egyik kiemelkedő példája a Dacia. Az egykor lesajnált márkát 1999-ben vette meg a Reanult. Akkoriban évi 55-70 ezer Dacia készült, 2024-ben 676 ezer járművet értékesítettek összesen 40 országban. Eközben a Renault 2,2 milliárd eurót fektetett be a cégbe, bővítette a gyártókapacitást, a modellpalettát és sikeresen átpozícionálta a márkát a megbízható, jó ár-érték arány kategóriába.
Az OTP az erős hazai alapokra építette a régiós stratégiáját, akvizíciókkal terjeszkedett – ahogyan azt a cseh üdítőital cég, a Kofola vagy a Podravka is tette. A 60 éves szlovén Kolektor nemzetközi növekedése mérnöki kompetenciára és specializált technológiai területen megszerzett kiválóságra épült. A vállalatcsoport bevétele meghaladja az 1,1 milliárd eurót és mára a Európa egyik vezető hajtáslánc-alkatrész gyártója, jelentős régiós infrastruktúra-kivitelező és egyebek mellett kiemelkedő innovátor az ipari mesterséges intelligencia területén.
A Sparta Praga társtulajdonosa és elnöke, valamint a West Ham United igazgatója és főrészvényese, a cseh Daniel Křetínský által vezetett cseh EPH cégcsoport története egy másik sikersztori. A EPH jelen van az energiaiparban az ipari termelésben, a médiában, a logisztikában és a postai szolgáltatások piacán is. A 2024-ben 23,3 milliárd eurós árbevételű cégcsoportba tartozik egyebek mellett a GLS csomagszállító cég is. Křetínský egyik legutóbbi dobásaként megvásárolta a brit királyi postát, a VIII. Henrik által alapított Royal Mailt. A cseh milliárdos olyan iparágakban lát lehetőséget, amiket mások már leírtak – szerinte ezek lassabban tűnnek el, mint sokan gondolnák. A stratégia bejött, igaza lett, megragadta a kínálkozó lehetőségeket – és nyert. Křetínský az európai portfólióépítés mestere.
A már elért nemzetközi sikerek ellenére ma az a helyzet, hogy Nyugat-Európában a régió top 120 cégének a 74 százaléka helyi központú nemzetközi játékos – míg Közép-Kelet-Európában ez az arány csak 27 százalékos. Nyugaton a vezető cégek 16 százaléka egy nagy multi leánya, míg nálunk a 31 százalékuk. A belföldre fókuszáló vezető cégek aránya 10, illetve 41 százalékos a két régióban.
Jól látható tehát, hogy a kelet-közép-európai régiónak ki kell lépnie a termelési/szolgáltatási központ szerepéből és a nagyobb hozzáadott érték felé kell elmozdulnia: globálisan működő, innováció-vezérelt, független vállalatokat érdemes építeni.
Ugyanakkor látni kell a realitásokat is: a helyi adottságok nehezíthetik a nemzetközi érvényesülést. A kis, széttöredezett piacok – mint amilyen a magyar is –, gyakran nem teszik lehetővé a méretgazdaságosság elérését. Ráadásul bizonyos iparágakban kulturális, nyelvi- vagy ízlésbéli különbségek is korlátot szabhatnak a növekedésnek. A megoldást a harmonizált, egységes piacok és skálázható működés jelenthetik. Azok a cégek tudnak sikeresen nemzetközivé válni, amelyek nemzetközi standardok szerint gondolkodnak, és képesek üzleti modelljüket több piacon is alkalmazni – a helyi értékek megtartása mellett.
A sikerhez világosan kell érteni, mi az a – hazai piacon már megszerzett – képesség, ami a nemzetközi siker alapja lehet. Magasra kell célozni. A sikeres példák mutatják, hogy a nyugati versenytársak igenis elérhetők, a régiós cégek is vezető szerepet tölthetnek be a magas hozzáadottértékű területeken. A nemzetközi sikerekhez viszont elengedhetetlen a kezdetektől fogva a tudatos stratégiai szándék – az üzleti tervtől a szervezeti felépítésig európai szemléletre van szükség. A siker érdekében befektetésekre és stratégiai innováció kell, hogy az adott vállalat a tehetségek számára vonzó lehessen.
A cikk szerzője Juhász László, aki több mint két évtizeden át vezette a BCG regionális központként – Délkelet-Európáért és Romániáért is – felelő budapesti irodáját. 2024-ben nevezték ki Kelet-Európáért felelős szenior partnernek, ő irányítja a cseh, szlovák és lengyel működést.
Nyitóképünk illusztráció. Fotó: Martin Bertrand / Hans Lucas / Hans Lucas via AFP
Tetszik, amit olvasol? |
| Ez a hírlevél csak egy a sok közül. A hvg360-on 10+ hírlevél közül választhatsz. Ezeket egyfelől szakmájukban kiemelkedő szerzők írják például a befektetés, a menedzsment vagy a viselkedéstudomány területeiről, másfelől a HVG sokat látott újságíróit követhetitek: érdekes összefüggések adatokon keresztül, változó világunk jogi értelmezése, személyes történetek közéletről női szempontból, szemérmetlen dömpingű kultúrajánlat és külföldi sajtószemle. |
| FELIRATKOZOM >> |
A hírlevél a HVG és a Boston Consulting Group együttműködésében támogatott tartalomként jött létre.
Élhetnek-e együtt valaha az izraeliek és a palesztinok? Mit gondol egy izraeli katona arról, akik nem akarják a gázai háborút? Földes András izraeli videóriportja erre is rákérdez, és azt is megmutatja, hogy milyen háború zajlik maguk az izraeliek között.
A több mint félmillió gépelt oldalnyi szöveg az Arcanum sajtóadatbázisában is megjelent.
Az ukrán dróntámadások pedig az orosz polgárok türelmét is tesztelik.
Azt nem tudtuk meg, hogy ki, hol és mikor jelenti be az eredményt.
Hideg ételre lehet majd költeni az utalványt, pénzre nem váltható át.
