A jelenlegi gazdasági helyzetben sokan óvakodnak a gyors munkahelyváltástól, mégis napról napra érzik úgy, hogy belülről már rég elköszöntek a munkahelyüktől, a hétköznapok lassan és fásultan telnek. De mit tehet az, aki nem tud vagy nem akar továbblépni? És mit tehet a vezető, ha észreveszi, hogy egy kollégája már csak testben van jelen, lélekben máshol jár? Kor- és kórkép az angolul quiet quittingként elterjedt csendes elidegenedésről.
Kata 37 éves, tizenkét éve dolgozik ugyanannál a középméretű cégnél projektmenedzserként. Sokáig élvezte a munkáját: volt benne kihívás, pörgés, sikerélmény. Tudta, hogy számít, amit csinál – és szerette, hogy bíznak benne. Az utóbbi egy-két évben viszont szépen lassan elmaradtak a visszajelzések, a feladatok rutinná silányultak, a csapata szétesett. A home office sem segített, eltűntek a spontán beszélgetések, közös ebédek, nevetések. Reggelente már nem azon gondolkozik, hogy hogyan oldja meg az éppen aktuális kihívásokat, hanem azon, hogy hány órát kell még kibírni.
A váltás gondolata már régóta motoszkál benne, de két gyerek mellett, lakáshitellel a nyakában, a jelenlegi gazdasági környezetben nem ugrik fejest az ismeretlenbe. Tudja, hogy középvezetőként akár egy év is eltelhet, mire új pozíciót talál.
A munkavállalói elégedettség és az ennek következtében kialakuló elkötelezettség hatással van a szervezetek teljesítményére és ellenállóképességére, ami a jövőtálló szervezetek építése szempontjából egyáltalán nem elhanyagolható tényező. A Gallup 2025-ös globális munkahelyi jelentése szerint (Gallup Workplace Report 2025)
a világ dolgozóinak több mint 75 százaléka nem tekinthető aktívan elkötelezettnek.
Drámai adat, hiszen ez az évek óta tartó, folyamatosan romló trend rávilágít arra, hogy egyre nagyobb többségben vannak a Katához hasonló csendben „elketyegő”, motiválatlan munkatársak, ami veszélyt jelent a produktivitásra és a nap végén, könnyen belátható módon a vállalatok túlélési esélyeire is.
A 35 év alattiak körében az elkötelezettségi visszaesés különösen aggasztó, egy rendszerszintű változás jele. A Deloitte friss adatai szerint az Y és Z generáció már nem éri be versenyképes fizetéssel – fontos, hogy olyan munkakörnyezetet találjon, amely összeegyeztethető az értékeivel és az életmódjával. Az új generációk számára a rugalmasság, a tanulási lehetőségek, a vezetői figyelem és az értelmes munka alapelvárás – ezek hiányában gyorsan megjelenik az unalom, a kiégés vagy a „quiet quitting”.
A Z és fiatal Y generáció néhány éven belül a munkaerőpiac többségét fogja kitenni. Ha egy szervezet nem képes rájuk szabni a működését, elveszíti a jövő munkavállalóit – és vele a jövőképességét is.
1. Rugalmasság
Nem csupán a hibrid munkavégzés lehetősége fontos számukra, hanem az is, hogy a munkaidő beosztása és a feladatvégzés módja igazodjon az egyéni ritmusukhoz és élethelyzetükhöz. A merev szabályok helyett inkább partneri együttműködést keresnek, ahol van mozgásterük és beleszólásuk a munkavégzés mikéntjébe.
2. Tanulási és fejlődési perspektíva
A belépő szintű betanítás önmagában nem elég: kulcsfontosságú, hogy lássák a szakmai előrelépésük lehetséges útját. Ha nem érzékelik, hogy hosszabb távon fejlődhetnek és új kihívásokat kaphatnak, könnyen továbbállnak – akár néhány hónap után is.
3. Valódi vezetői jelenlét és figyelem
A formális teljesítményértékelések helyett rendszeres, nyílt és kétirányú kommunikációra vágynak a vezetőjükkel. Számukra a bevonás nem extra figyelmesség, hanem alapelvárás – a kapcsolódás hiánya gyorsan elidegenedéshez vezet.
4. Értelmes, értékalapú munka
A Z generáció különösen érzékeny arra, hogy a munkája túlmutasson a napi operatív feladatokon. Fontos, hogy az elvégzett munka illeszkedjen a saját értékrendjükhöz, és legyen benne valamilyen társadalmi, emberi vagy környezeti jelentésréteg is. Az öncélú végrehajtás vagy a kérdés nélküli engedelmesség kultúrája számukra idegen és megvetendő.
A Gallup kutatása szerint a dolgozók kevesebb mint fele tudja pontosan mi a szerepe és mi várható el tőle – ez különösen igaz a fiatalabb generációkra és a hibrid környezetben dolgozókra. Ahogy az elemzés fogalmaz: „A nem egyértelmű szerepek, a homályos elvárások és a visszajelzések hiánya szinte automatikusan elidegenedéshez vezet”.
És ami még fontosabb: a munkavállalói elkötelezettség 70 százalékban a közvetlen vezetőn múlik. Ez az adat önmagában is beszédes, de valódi súlya csak akkor érzékelhető, ha belegondolunk, mit is jelent ez a gyakorlatban. A közvetlen vezető határozza meg, hogy egy munkavállaló biztonságban érzi-e magát kérdezni, hibázni, képes-e fejlődni. Hogy van-e értelme extra energiát beletenni, számít-e a véleménye, észreveszik-e, ha jól dolgozik. A vezetőn – jellemzően a középvezetőn – múlik, hogy a csapatban él-e a közös cél, vagy mindenki csak a saját túlélésére játszik. Ez azt jelenti, hogy a középvezetők nem csupán információs csatornák, hanem a kultúra, a biztonság és a motiváció mindennapi hordozói. (A középvezetők kihívásairól szóló hírlevelünk bővebben is taglalja ezt a témát.)
Éppen ezért: ha a vezető nincs jól, akkor az egész rendszer inog.
A klasszikus mondás tehát, úgy néz ki, igaz maradt: az emberek nem céget, hanem főnököt hagynak ott.
A Gallup 2025-ös Workplace Report szerint a vezetők elkötelezettsége csökkent a legmeredekebben: 2023 és 2025 között 30 százalékról 27 százalékra esett vissza. A középvezetők jelentős része frusztrált, túlterhelt és támogatás nélkül próbál helytállni egyre összetettebb elvárások között. A jelentés rámutat: a vezetők mindössze 44 százaléka részesült valaha valódi vezetőképzésben.
Ez nemcsak a szükséges készségek hiányát jelzi, hanem azt is, hogy sokan nem kapják meg azt az érzelmi és szakmai támogatást, amire szükségük lenne a saját és csapatuk működéséhez. A kiégés kockázata tehát nemcsak a beosztottakat érinti. A vezetői szint kimerülése láncreakcióként hathat a szervezet egészére, csökkentve a motivációt, rontva a döntéshozatalt, és aláásva a pszichológiai biztonságot, amelynek jelentőségéről szintén írtunk már részletesebben egy korábbi hírlevelünkben.
1. A vezetők hatása meghatározó a munkavállalók mentális és szakmai jóllétére.
Az elkötelezettség, a motiváció és a kiégés megelőzése elsősorban a közvetlen vezető képzettségén, hozzáállásán, figyelmén és döntésein múlik.
2. A szervezeti kultúra nem az iroda falaira írt értékektől, hanem a vezetők viselkedésén keresztül válik élővé.
Amit nap mint nap modelleznek – ahogy kérdeznek, visszajelzést adnak, meghallgatnak vagy épp elfordulnak –, azzal formálják a csapat normáit.
3. A homályos szerepek és a visszajelzések hiánya érzelmi és teljesítménybeli árat von maga után.
A bizonytalanság bénít, az elismerés hiánya elidegenít – a láthatatlan költségek végül az egyén, a csapat és a szervezet eredményein is meglátszanak.
4. Vezetőképzés nélkül nincs tartós megtartás, sem fenntartható teljesítmény.
A vezetés egy külön szakma, kevesen születnek rá. A vezetői eszközök és készségek nem alakulnak ki maguktól – tudatos fejlesztés nélkül a középvezetői szint gyenge láncszem marad.
5. A vezetői figyelem, jelenlét és önreflexió nem kiegészítő készségek, hanem a hatékony működés alapelemei.
Ezek teremtik meg azt a bizalmi közeget, ahol a munkatársak mernek kérdezni, hibázni, fejlődni – vagyis valóban kapcsolódni a munkájukhoz és egymáshoz. Nélkülük a legjobb stratégia is csak üres szándék marad.
1. Érdemes újragondolnia a saját szerepét – önazonos módon, tisztán látva a lehetőségeket.
Ha a feladatok adottak, akkor is van mozgástér abban, hogyan viszonyulunk hozzájuk. Mit tehet hozzá úgy, hogy ismét legyen értelme számára? Lehet ez egy személyes érték, amit képvisel (például pontosság, átláthatóság vagy mások támogatása), vagy egy működésmód, amelyben fejlődni szeretne. A cél nem az önámítás, hanem az, hogy felismerje: a napi rutinon belül is létezhet tartalom és hatás.
2. Hasznos lehet személyes, belső célokat kitűzni – függetlenül attól, hogy a külső körülmények változnak-e.
A monotonitás érzése gyakran enyhül, ha van mihez kapcsolódni belülről. Ez lehet egy készség gyakorlása – például tudatosabb kommunikáció vagy asszertivitás –, de akár egy megszokott helyzethez való új hozzáállás kipróbálása is. Egy kis elmozdulás a gondolkodásmódban gyakran új lehetőségeket hozhat magával.
3. Érdemes kezdeményezni egy-egy őszinte, előremutató beszélgetést.
Nem panaszkodásra van szükség, hanem arra, hogy a másik fél is értsen, kapcsolódni tudjon. Például: „Mostanában nehezebben találom meg a munkám értelmét. Szeretném visszanyerni a fókuszt – érdekelne, te hogyan látsz engem ebben a szerepben?” Egy ehhez hasonló megnyílás gyakran új dinamikát indít el, és segíthet visszatalálni a munkához.
4. Fontos lehet bizalmi kapcsolatokat keresni – akár a csapaton belül, akár azon kívül.
Nem a mennyiség számít, de sokat számít, ha van legalább egy olyan ember, akivel érdemi kapcsolatot lehet fenntartani. Egy-egy nyitott, személyesebb beszélgetés már elég lehet ahhoz, hogy a munka ne váljon teljesen érzelemmentessé. Az érzelmi jelenlét nem mellékes – sokszor ez az, ami megtart a hétköznapokban.
Amikor egy munkatárs háttérbe húzódik, csökken az aktivitása, egyre kevesebbet tesz hozzá a közös munkához, gyakori, hogy a felszínen „semmi különös” nem történik – a háttérben viszont zajlik a belső eltávolodás folyamata. A vezetőnek nem az a dolga, hogy „megjavítsa” a másikat, hanem hogy érzékelje a változást, kapcsolódjon, és új lehetőségeket kínáljon a visszatéréshez.
1. Vegye észre a finom jeleket.
A csökkenő részvétel, a passzív jelenlét vagy a hirtelen visszahúzódás nem feltétlenül lustaság vagy motiválatlanság – gyakran a belső elidegenedés tünete. Egy vezető sokszor nem a problémát oldja meg, hanem az érzékenységével és felismerésével elindít egy kapcsolódási folyamatot.
2. Kezdeményezzen nyílt, személyes hangvételű beszélgetést.
Egy egyszerű mondat is elég lehet: „Jó ideje nem hallottalak megszólalni – ez nem jellemző rád. Elmesélnéd, hogy most mi van veled?” Fontos, hogy a kérdés ne számonkérésként, hanem őszinte érdeklődésként hasson. A cél nem az, hogy a vezető megtudja, „mi a baj” – hanem hogy teret adjon a másik számára.
3. Kínáljon új lehetőségeket, kihívást jelentő feladatokat.
Egy kisebb projekt, egy új szerep, egy külső képzés vagy egy mentorálási feladat segíthet abban, hogy a kolléga újra kapcsolódjon valamihez, ami fontos számára. A lényeg nem az, hogy „motiváljuk” – hanem hogy felismerjük, mire lehet most szüksége, és mozgásteret adjunk.
4. Legyen láthatóan és következetesen jelen.
Nem kell mindenre megoldást kínálni, de a jelenlét, a kérdések, a figyelem és a kiszámítható érdeklődés önmagukban is megtartó erejűek. A munkatársak gyakran nem azért távolodnak el, mert valami rossz történt – hanem mert nem történt semmi. A figyelem hiánya elidegenítő hatású.
5. Kérjen rendszeresen visszajelzést – kapcsolati, nem ellenőrző szándékkal.
Egy jól megfogalmazott kérdés segít abban, hogy a munkatárs újra rá tudjon nézni a saját helyzetére:
„Hogyan látod most a munkádat?” „Miben tudlak támogatni, hogy több értelmet vagy lendületet érezz benne?” Az ilyen kérdések nem kontrollra, hanem kapcsolódásra épülnek – és gyakran többet számítanak, mint egy formális értékelés.
Nyitókép: Téo Lannié / AltoPress / PhotoAlto via AFP
Ez a hírlevél csak egy a sok közül. A hvg360-on 10+ hírlevél közül választhatsz. Ezeket egyfelől szakmájukban kiemelkedő szerzők írják például a gazdaság, a menedzsment vagy a viselkedéstudomány területeiről, másfelől a HVG sokat látott újságíróit követhetitek: érdekes összefüggések adatokon keresztül, változó világunk jogi értelmezése, személyes történetek közéletről női szempontból, szemérmetlen dömpingű kultúrajánlat és külföldi lapok heti hírszemléje.
