Magyarországi mintán készült a Budapesti Corvinus Egyetem és a Debreceni Egyetem (DE) kutatóinak friss tanulmánya, amelyben a toxikus vezetés ismérveit vizsgálják. A Vezetéstudomány folyóiratban megjelent kutatás eredményeiből az derül ki, hogy a toxikus vezetés fő ismérve a dolgozók pszichés-érzelmi zaklatottsága, és minél több mindenkit ér kár, annál „toxikusabb” a vezető megítélése.

Az egyetemek munkatársai a kutatáshoz mélyinterjúkat, fókuszcsoportos beszélgetést és online kérdőívet is használtak.  

Közleményükben röviden felrajzolják a toxikus vezető legfőbb ismérveit. Eszerint a toxikusnak észlelt vezető általában

• kiszámíthatatlan, szeszélyesen hoz döntéseket, irreális célokat tűz ki;
• könnyen áthágja az etikai és személyes határokat;
• az elvárásokat nem megfelelően kommunikálja;
• jellemző rá a dominancia iránti igény, a hatalomvágy, a rendkívüli manipulációs képesség, az etikátlanság, valamint a magas intellektus és a karizma, de sokszor kompetenciahiánnyal küzd;
• szereti a beosztottjait hibáztatni, megfélemlíteni, megalázni, a felelősséget áthárítani;
• nem csapatjátékos, a csapat eredményeit magáénak vindikálja, ezáltal produktívnak tűnik, amivel kivívhatja a felső vezetés támogatását.

A kutatók arra is felhívják a figyelmet, hogy az erős versenyszellemmel rendelkező szervezetek gyakran támogatják azokat a vezetőket, akik túlhajtják a beosztottjaikat, és negatív légkört teremtenek. A tanulmány első szerzője, Czifra Julianna ezért is fogalmazott így: „A toxikus vezetés csak akkor maradhat fenn, ha azt a szervezet értékrendje és a vezetőkiválasztási gyakorlata tolerálja, sőt, akár elvárássá is teheti, valamint ha a szervezet tagjai túlzottan beletörődők. Minél nagyobb a szervezet, annál több időbe, akár több évbe is beletelik, hogy nyilvánvalóvá váljanak a toxikus vezetés romboló következményei.”

Ezek a következmények azonban nagyon is károsak lehetnek – derül ki a tanulmányból. A toxikus vezető megmérgezi a légkört, mivel folyamatos érzelmi frusztrációt okoz.

A munkatársak kiégnek, túlterheltté, motiválatlanná válnak, gyakrabban betegednek meg, sokat panaszkodnak, klikkek alakulnak ki, túlélő üzemmódba kapcsolnak, és a gyászhoz hasonló folyamaton mennek keresztül.

A szervezet teljesítménye leromlik, lelassul a döntéshozás, a kreativitás, az innováció, a lojalitás csökken, a fluktuáció megnő. Félelemkultúra, bizalmatlan légkör alakul ki, torzul az információáramlás.

A szerzők az ismérvek leírása és vizsgálata mellett kitérnek arra is, hogy mit lehet tenni a jelenség ellen. Elismerik, hogy a toxikusságot nehéz kikerülni, de ha már kialakult, mihamarabb kezelni kell, hogy ne épüljön be a szervezeti kultúrába, és elkerülhető legyen a negatív spirál. Ennek feltétele, hogy a szervezetben ismerjék fel a toxikusságot, és változást indítsanak, például a HR vagy egy felső vezető kezdeményezésére.

Hangsúlyozzák azt is, hogy fontos edukálni a munkavállalókat arról, hogyan ismerhetik fel a toxikusságot, mit tehetnek, amikor toxikus viselkedést észlelnek, például, hogy jelzik a HR-nek, az illető felettesének, vagy egy belső anonim csatornán jelentik az esetet. Érdemes tájékoztatást adni arról is, milyen pszichés segítséget vehetnek igénybe az érintettek a feldolgozáshoz.  

Ha az első számú vezető vagy tulajdonos viselkedése toxikus, akkor az alatta lévő vezetői szintnek a feladata a toxikusság kivédése, „ernyőt tartva” a munkavállalók fölé – írják. Fontosnak nevezik külső szakértő bevonását is. A szerzők azt javasolják, hogy érdemes rendszeresen felmérni a szervezeti légkört, erősíteni a vezetőkiválasztással, teljesítményértékeléssel kapcsolatos HR-folyamatokat, valamint olyan szervezeti kultúrát és értékrendet fenntartani és fejleszteni, ami nem tűri el a vezetők norma- és szabálysértő magatartását.