Mennyire ment gördülékenyen a kultúraváltás a Magyar Telekomnál? Hogyan viselték a dolgozók?

Somorjai Éva: Volt már kultúraváltás cégünknél, a mostani azonban különösen sok változást hozott. Célunk a profit szinten tartása, az ügyfélkapcsolat minőségének emelése, az ügyfél kiszolgálása, így a különböző ügyfélszegmensek mentén alakítottuk ki az üzleti tervünket. A dolgozók mentalitásán múlik, hogyan fogadják a változást. - Mi jellemzi a telekomos szervezeti kultúrát?

A fluktuáció csökkentésén dolgoznak, sok fejlesztésre van szükség a vállalati kultúra terén a cégcsoporton belül integráció és a vállalati felvásárlások miatt, három-öt év is eltelhet, mire megteremtik az ideális munkahelyet, amelyet minden dolgozó támogat. Mi az, ami leginkább fejlesztésre szorul?

S. É.: A teljesítményalapú kultúra megteremtésén dolgozunk. Értem ez alatt a vezetés és a dolgozók mentalitásának javítását. Sokan ugyanis nem tudnak lépést tartani a piaci környezet és a kor változásaival, leragadnak a régi beidegződések, szokások mellett. Már nem a számok számítanak egy munka esetében, hanem sokkal inkább a munka minősége és az, hogyan érem el azt a teljesítményt. A kommunikáció, a munkastílus, a csapatmunka, ezek mind-mind mérvadóak.

A HR stratégiájukba beletartozik az utánpótlás-kezelés: 2010 végéig a vezetői és a kiemelt munkaköröket 70 százalékban belső erőforrásokból kívánják pótolni. Sokat vitáznak a tehetségmenedzsmentről a szakemberek: megvegyem vagy kineveljem. Ezek szerint a MT az utóbbira tette le a voksát? Eddig hogyan oldották meg az utánpótlást?

S. É.: Igen, csak 30 százalékban hozunk kívülről embereket. A menedzserek számát pedig visszaszorítottuk, így vertikális irányba most már csak limitált számban tudnak mozogni a dolgozók. A belső karrierépítés, az életpálya-menedzsment azonban továbbra is nyitva áll a munkavállalók előtt, mivel a horizontális irány - megfelelő honorániummal ellátva - legalább annyira vonzó lehet egy vezetőnek kevésbé alkalmas szakértőnek, mint a vezetői kinevezés.

Nem okoznak fennakadást a munkában a felsővezetői szinten történő személyi változások?

S. É.: A Magyar Telekom két éve 1800 embert bocsátott el, tavaly pedig 300 főtől kényszerültünk elbúcsúzni. A menedzseri szinteken a pozíciók 30 százalékát szüntettük meg, mivel az üzleti stratégiánk szerint számos pozíció feleslegessé vált. A párhuzamos feladatok megszűnésével sokkal hatékonyabb munkavégzés vált lehetővé. Mivel az állások túlnyomó részét belsőleg töltjük fel, és ezeket a státuszokat egy az egyben megszüntetjük, így hiányuk nem érződik. Olyan is előfordult, hogy a változással egy-két kolléga nem tudott azonosulni és elveszítettük őket.


Tartalmi partnerünk a HR Portál. Az interjú teljes szövegéért kattintson ide.