Az Ön főnökei is rájöttek már, hogy a dolgozók nem patkányok az útvesztőben?

„Amikor arra gondolunk, hogyan dolgoznak az emberek, az a naiv megérzésünk, hogy mint a patkányok az útvesztőben” – mondja a népszerű bestsellerszerző, TED-sztár Dan Ariely amerikai pszichológiaprofesszor. Azt gondoljuk, hogy a pénz és egyéb kívülről jövő megerősítések (vagy büntetések) által minden további nélkül elérhetjük, hogy az emberek úgy dolgozzanak és tevékenykedjenek, ahogyan mi szeretnénk. Ezt a leegyszerűsített, már-már hagyományosnak tekinthető – épp ezért természetesnek és megfellebbezhetetlennek tűnő – elképzelést nemcsak a munka világában tekintjük alaptételnek (bónusz, fizetésemelés, juttatási csomagok), hanem a társadalom szinte valamennyi intézményében. Az iskolában piros pontért és jegyekért tanulunk, a katonaságnál „eltávért” fókázunk, a sebességhatárt a traffipaxtól tartva nem lépjük túl, a gyerekeinknek jutalomcsokit ígérünk, ha rendesen viselkednek vendégségben. Mintha a társadalmunk az inger--válasz reakciósorozatra rendezkedett volna be.

Épp ezért állunk értetlenül az olyan jelenségek előtt, amikor emberek egy csoportja bármiféle ellenszolgáltatás nélkül heti több órát dolgozik valami közös jóért (például Wikipédia), vagy csupán élvezetből rengeteg időt fordít bizonyos tevékenységekre, anélkül, hogy bármi közvetlen haszna származna belőle (nyitott forráskódú programozók, például Linux), játékfejlesztők, a dolgozatokat hosszú jegyzetekkel ellátó tanárok. Ha jobban végiggondoljuk mindennapi tevékenységeinket, számtalan olyan cselekvést, feladatot találunk (a háztartási hulladék szelektív gyűjtögetésétől kezdve a virágágyásban görnyedezésen át a keresztrejtvényfejtésig vagy a zenélgetésig), amelyeknél semmiféle külső jutalomra nem számíthatunk – s nem is számítunk. Ezeket a tevékenységeket azonban a legtöbben (s nemcsak munkavállalók, hanem a vezetőik és a munkáltatóik is) a magánszféra hobbi kategóriájába sorolják, s nem kapcsolják szervesen a munkahelyi motiválás kérdésköréhez. Pedig logikusnak és egyszerűnek tűnik: elképzelhetetlen, hogy kizárólag külső tényezők motiváljanak bennünket a munkahelyen. Belső késztetéseink, az önálló, igényes szakmai munka a megfelelő cél érdekében erősebb és hatékonyabb bármiféle külső ösztönzőnél.

Polly néni kerítése

Miért vagyunk hajlandók elvégezni egy adott (munka)tevékenységet? Mark Twain híres művében Tom Sawyer például csak Polly néni fenyegetésének hatására volt hajlandó nagy kínlódva (és örömtelenül) nekilátni a kerítésfestésnek. Nem is haladt vele egészen addig, amíg Ben barátja csúfolni nem kezdte, s Tom, hogy megőrizze maradék önbecsülését, egészen egyszerűen átkeretezte a helyzetet: „Ez neked munka?! Azt hiszed, mindennap meszelhetek kerítést?” Ettől azonban Bennek, sőt a környék összes fiújának kedve kerekedett a kerítésfestéshez: hajlandók voltak serényen dolgozni, sőt fizettek érte Tomnak. Pedig a kerítés, a pemzli és a fürdésre csábító folyó mindeközben mit sem változott. A kerítésfestéshez való viszony (is) „fejben dőlt el” és vált kívánatos, önmagában is jutalmazó tevékenységgé.

De mi a helyzet a csoportban? Az 1970-es években szociálpszichológus kutatók csapatai figyelték meg, hogy ha valaki feladatot végez, jellemzően jobb eredményt ér el mások jelenlétében, mint ha egyedül tenné. Ez azonban csak olyan feladatok esetén igaz, amelyek nem okoznak komolyabb fejtörést, nem igényelnek nagy erőfeszítést vagy koncentrációt. Ez az úgynevezett társas serkentés illetve társas gátlás, amikor a másik személy puszta jelenléte befolyásolja teljesítményünket, kommunikációnkat és viselkedésünket, még ha nem is veszünk róla tudomást.

Jutalomfalat és korbács helyett felhatalmazás

Shutterstock

Az egyénnek a csapat tagjaként eltérő késztetései lehetnek az idő múlásával, attól függően, hogy a csapat alakulása éppen milyen fázisban van. Bruce Wayne Tuckman, az Ohiói Állami Egyetem pszichológiaprofesszora szerint minden csoport ugyanazokon a fejlődési szakaszokon megy keresztül. A kialakulási szakaszban a célja még nem világos, a szerepek nem teljesen alakultak ki, nincsenek kiforrva. Ebben a szakaszban a vizsgálódás és az óvatosság figyelhető meg, a tagok igyekeznek minél több dolgot megfigyelni egymáson. A kezdeti szakasz után viharosabb időszak jön, amely vitákkal, konfliktusokkal tarkított.

Az egyén motivációja ebben a szakaszban az álláspontok szilárd képviselete és a vezetői (vagy valamilyen más vágyott) szerepre törekvés. Amikor a konfliktusok letisztulnak és elcsendesednek, elkezdődik a normaképződés szakasza, ahol főszerepet kapnak a személyes kapcsolatok, az összetartozás érzése, a kölcsönös támogatás és a szolidaritás, ahol az egyén bizalmi kapcsolatok kialakítására törekszik (belső kapcsolati háló). Az utolsó fázis pedig a produktív fázis, a hatékony munka időszaka, amikor a csoport teljes figyelmével az előtte álló probléma megoldására koncentrál. Egy szó, mint száz: a csoport tagjait egészen eltérő módszerekkel vagy tényezőkkel lehet motiválni, annak függvényében, mely fejlődési stádiumban jár a csoport. Ahogyan idővel egy csoport változik és alakul, úgy alakulnak a benne működő emberek is, motivációjuk a fő jellegzetességeken túl igazodik az aktuális helyzethez.

Kell egy jó csapat

Milyen a jó csoport? Optimális esetben a csoport teljesítménye magas, a tagok figyelme és energiája a feladatra összpontosul, a problémákat igyekeznek reálisan észlelni és kreatívan megoldani. Mindeközben a csoportról elmondható, hogy a tagok jól érzik magukat benne, jó a hangulat, ami jelentősen befolyásolja a hozzáállást és a munkakedvet, és minden egyes tag megtalálja a saját helyét, jelentőségét és értelmét a csoportban, ugyanakkor a személyes fejlődésre is lehetősége van. Épp ez a „ha, … akkor” típusú motivációs praktikákat meghaladó, a belső motivációkra építő megközelítés lényege: önállóság, szakmai igényesség és céltudatosság.

A munkahelyeken az ilyen csoportok nem teremnek csak úgy (hiszen a családok és az oktatás sem támogatja ezt a szemléletet), ki kell alakítani, létre kell hozni. Ha a vezető hisz abban, hogy munkatársai egyenként fejlődőképesek, s differenciáltan reagál erre a fejlődési igényre (azaz nemcsak vezeti, de egyúttal fejleszti is munkatársait), érdemi (azaz a munkatárs számára is fontos, érthető, kihívást jelentő, de egyben reális) célokat tűz ki számukra, megdöbbenve tapasztalhatja, hogy a beosztottak egyre motiváltabbakká válnak – nem a munkára, hanem a munka elvégzésével elérhető fejlődésre. Jutalomfalat és korbács helyett felhatalmazást kapnak: önállóan, minél nagyobb felelősséget vállalva, minél szélesebb hatáskört élvezve végezhetik munkájukat.

Egy nagyvállalatnál a befagyasztott bérek és a sorozatos elbocsátások mellett a középvezetői réteg súlyos, kiégésszerű motivációvesztése jelent meg: örömtelenül és minden lelkesedés nélkül robotoltak, az eredmények egyre romlottak. A változást nem az üzleti környezet vagy a fizetésemelés hozta, hanem a vezető ötlete: a nyögvenyelős és unalmas osztályértekezleteken témák feldolgozására kérte a középvezetőket, majd az adott téma szakértőivé nevezte ki őket. Egy amatőr madarász például a cég tevékenységéhez szükséges természetvédelmi rendeletek szakértője lett. A hír, hogy van kihez fordulni egy-egy probléma esetén, villámgyorsan terjedt a vállalatnál, egyre többen keresték tanácsért őket. S a fásult munkatársak kihúzták magukat, örömmel segítettek, javult az egymás közti kommunikáció – végre ismét Valakinek érezhették magukat.

Suhai Gábor pszichológus, szervezetfejlesztési tanácsadó cikkéhez hasonló témájú írásokat – a motivációról, az ösztönzésről – itt talál. Hasonló cikkeket a HVG Extra Pszichológia legfrissebb számában olvashat, mely az egymásra hatással, befolyásolással, manipulálással foglalkozik. Keresse az újságárusoknál vagy fizessen elő most! Ha most fizet elő, ajándékba elküldjük a Hogyan küzdjünk meg az élet nehézségeivel? című könyvet. Aktuális lapszámunkat meg is rendelheti. Ha érdeklik a pszichológiai témák, lájkolja a HVG Extra Pszichológia Facebook oldalát!