Technostressz, kiégés, home office – áldjuk vagy átkozzuk a Covidot azért, amivé a munkahelyek váltak?

„A közszférában az első időszakban nagyon lecsökkent a szervezeti bizalom. A munkavállalókban fokozta a bizonytalanságot, hogy nagyon lassan zajlott le a technikai átállás, lassan születtek meg az irányelvek a bejárás gyakoriságára. A versenyszférában gördülékenyebbnek tűnt az átállás, és kisebb bizonytalanságot okozott” – érzékelteti Kiss Orhidea Edith, az ELTE Pedagógiai és Pszichológiai Karának egyetemi docense, hogy szervezeti szempontból a közszféra és a versenyszféra mennyire eltérően reagált a Covid okozta krízisre. A későbbi Covid-időszakokban szerinte kiegyenlítődtek ezek az eltérések, sőt a versenyszférában felerősödött a bizonytalanság, bizalmatlanság a túlélés kérdése miatt.

Bár a Covid derült égből villámcsapás volt, a hatására végbemenő digitális átalakulás már kevésbé tekinthető meglepőnek – teszi hozzá Both Vilmos digitális gazdaság szakértő, az IVSZ Digitális Vállalkozások Szövetségének elnöki tanácsadója. „A Covidtól függetlenül is zajlottak eltérő ütemű, de jóval mélyebben ható digitalizációs folyamatok az egyes ágazatokban és cégeknél. Olyan ágazatokban, ahol nem kell feltétlenül egy fedél alatt, egy irodában ülnie mindenkinek – így a tanácsadói piacon vagy a könyvelőknél –, könnyű volt az átmenet, hiszen megvoltak a platformok, a bejáratott eljárások a távoli munkavégzésre. A legtöbb munkahelyen viszont fejfájást okozott a hirtelen átállás. Leglátványosabban az oktatási területen, ahol óriási kapkodásba torkollott a felkészületlenség, és nem is sikerült jól megoldani.” A szakértő szerint ami történt, az valójában nem is digitális oktatás volt, hanem csak egy nagyon egyszerű távoktatási kísérlet.

Egy üres irodaház színesen megvilágított folyosóján egy vészkijárati jelzőtábla lóg, a kép 2021-ben készült a pandémia idején

AFP / JAN WOITAS

Technostressz, kiégés, munkafüggőség

A munkavállalók ebben a terhelt időszakban specifikus félelmekkel küzdöttek. „Azáltal, hogy nem tudtunk személyesen részt venni az információáramlásban, nehezebben cseréltük ki a nézőpontjainkat, lassabban jutott el hozzánk a döntés,

attól tartottunk, hogy kimaradunk valamiből, hogy mások ezt a helyzetet a tudtunk nélkül az előnyükre fordítják, és ez befolyásolhatta az elköteleződést”

– magyarázza Kiss Orhidea Edith. „Minderre nagy hatással volt a vezetőnek a változással kapcsolatos hiedelme, vélekedése, a változással szembeni attitűdje, továbbá a változás menedzselésére való alkalmassága, felkészültsége. Hirtelen a szakmai kompetenciákkal szemben előtérbe kerültek a vezetők szociális jártasságai, az úgynevezett lágy kompetenciái, illetve a korábban elvárt vezetői szerepekhez képest más szerepek váltak fontossá, például a zavarelhárító szerep, szemben a protokolláris, képviseleti szereppel.”

A támogató vezetők képesek voltak az online térben is segíteni a munkavállalókat. „A támogatás érzelmi, empatikus hozzáállást is jelent, hiszen rengeteg család került nehezebb helyzetbe. Azok a munkavállalók, akiket ilyen értelemben magukra hagytak, úgy érezhették, kevéssé részesei a belső munkahelyi folyamatoknak, kevéssé számítanak a szervezetnek. Ez csökkenthette az elégedettséget, a lojalitást, a bizalmat.”

Szintén lényeges kérdés volt, hogy miként volt képes megtartani a munkavállaló a munka és a magánélet egyensúlyát. „A Covid a magánszférára is súlyosan hatott, óriási volt a kockázata annak, hogy a munkavállaló nem tud elszakadni, leválni a munkafolyamatokról. Az a jól strukturált munkaidő, amit korábban betartattak vele, destrukturálttá vált, nem volt jól beazonosítható eleje, közepe és vége a napnak. Munka közben beköszöntek az otthoni feladatok, és sokan érezhették, hogy nem nyolc órában dolgoznak, hanem tizenkettőben vagy még többen. A rutin megváltozott, az új szokások pedig, míg rutinná nem válnak, hosszabb távon kimeríthetik az ember energiáját.”

További, a Covidnak tulajdonítható hatás, hogy erősebb lett az életünkben technostressz,

aminek a kutatása az elmúlt pár évben kezdődött el itthon az ELTE kutatócsoportjában. „Sokaknak okozhatott frusztrációt, hogy digitálisan vajon eléggé felkészültek-e ahhoz, hogy hatékonyan használják a különböző, sokszor komplexnek tűnő platformokat. A mesterséges intelligenciával egyébként ezek az aggodalmak mostanában hatványozottan velünk vannak.” Kiss Orhidea Edith szerint a technológiai változások okozta túlterhelésnek az is az oka, hogy sok minden történik szimultán, túl sok az e-mail, chatelünk és meetingelünk egyszerre. Ezek a tényezők nemcsak a technostressz valószínűségét növelik, hanem ki is fárasztják az embereket, rosszul hatnak nemcsak a mentális, pszichés, hanem a fizikai jóllétre is, ami végül jelentős kockázati tényező a kiégés megjelenésében és akár a munkafüggőség kialakulásában.

AFP

Home office pró és kontra

A hibrid munkavégzés kihívásai máig velünk vannak. „Megdőlt az a korábbi erős feltevés, hogy csak úgy lehet dolgozni, ha egyszerre mindig, mindannyian egy helyen vagyunk jelen, és azt is megtanultuk, hogy az online platformokon jól lehet koordinálni a munkát”, mondja Takács Sándor, a Budapesti Corvinus Egyetem tanára. A pozitív tapasztalatok mellett voltak azért meglepetések is, például az, hogy a gyakran digitális nomádként emlegetett Y és Z generációsoknak is okozott kihívást az alkalmazkodás.

„A munkavállalók egy ideig nagyon élvezték, hogy mennyi idejük, energiájuk szabadul fel a munkába utazás megspórolásával, ám egy ponton kiderült, hogy így viszont sokkal nehezebben tartható fenn a megszokott, jól működő munkahelyi közösség.