Befejezte a hazai labdarúgó akadémiák hároméves átvilágítását a világ legelismertebb utánpótlás-értékelő cége, a belga Double Pass. Ezt a céget  Dárdai Pál ajánlotta még 2013-ban, nem véletlenül, ugyanis a Double Pass  nagyban hozzájárult a német és a belga futball felemelkedésében.

DP egy 12 területre - többek között stratégia, infrastruktúra, edzésmegfigyelés, meccsmegfigyelés, személyzet, produktivitás stb. - fókuszáló jelentést tett le az MLSZ asztalára, amely tartalmazza a magyar akadémiák rangsorát is, íme:

• 1. Debrecen (2014-ben 1.)
• 2. Illés Akadémia, Szombathely (3.)
• 3. Magyar Futball Akadémia, Honvéd (5.)
• 4. Sándor Károly, MTK (6.)
• 5. Fehér Miklós, Győr (2.)
• 6. Puskás Akadémia, Felcsút (9.)
• 7. Vasas (3.)
• 8. Újpest (6.)
• 9. Bozsik József, Nyíregyháza (8.)
• 10. Békéscsaba (9.)
• 11. Ferencváros (-)
• 12. Kecskemét (12.)
• 13. Pécs (-)
• 14. Kaposvár (9.)
• 15. Diósgyőr (-)

A lista különösen a Puskás Akadémia számára lehet ciki, hiszen messze ők kapják a legtöbb pénzt, támogatást (tavaly például 11 milliárdnyi TAO-pénzt) de ahogy látszik, még attól is messze vannak, hogy ország, nemhogy Európa legjobb akadémiái között legyenek.

De haladjunk végig az egyes területekhez kapcsolódó legfontosabb megállapításokon! A Nemzeti Sport szépen összeszedte a vizsgált területekre vonatkozó legfontosabb megállapításokat.

Stratégia

• A stratégiai teljesítmény-mutatók nyomon követése nem jellemző, a különböző kulcsterületek teljesítmény-céljait értékelni kell és rendszeres jelentéseket javasolt készíteni az aktuális állapotukról.
• A klubok nem biztosítanak konkrét, garantált pénzügyi forrást az akadémiáknak (felülről jövő beruházás), még mindig a TAO és az MLSZ központi támogatása jelenti a fő bevételi forrást az utánpótlásközpontok számára.

Struktúra

• A legtöbb klub rendelkezik igazgató tanáccsal, de a stratégiai döntéseket leggyakrabban egyének hozzák.
• A klubok többségénél ezek a kulcspozícióban lévő személyek (leggyakrabban a tulajdonosok) az operatív irányításban is túlzott szerepet vállalnak.
• Akadémiai képviselet sem az igazgató tanácsban, sem a klub felső vezetési szintjén nem jellemző. Az akadémia igazgatóknak nincs elegendő ráhatásuk a stratégiai kérdések hatékony menedzselésére.

HR menedzsment

• Átfogó HR stratégia jellemzően nem áll a sportszervezetek rendelkezésére; legtöbbször összefüggésben azzal, hogy nincs konkrét felelőse (HR-menedzser) az ügyeknek.
•  Az edzői (munka)szerződéseket jellemzően egy éves időtartamra kötik a felek, főként a TAO-val kapcsolatos megfontolásoknak köszönhetően, ami nem támogatja a hosszú távú tervezés gondolatiságát.

Csapatfejlesztés

• Az akadémiák elsősorban az U14-19-es korcsoportokra koncentrálnak, a fiatalabbakra sokkal kevesebb figyelmet szentelnek.
• A kluboknak és az akadémiáknak is pontosabban meg kell határozniuk a saját futball DNS-üket/identitásukat. A játékstílus általánosságban megfelelően kifejtett, bár a kapcsolat a klub és az akadémia játékstílusa között nem minden esetben volt tetten érhető.
• Az akadémiák egy szűk hányada rendelkezik feladattárral/eszköztárral, ahol megtalálhatóak a konkrét edzésgyakorlatok. A mérkőzésszerű gyakorlatokat csak kevés helyen kezelték fontosságuknak megfelelően az edzések során.
•  Az edzői filozófia részeként formalizált, a konkrét tanítás és tanulási módszertani alapelvekre vonatkozó elképzelések hiányosak. Az akadémiák jelentős részénél a két irányú kommunikáció, a kérdések válaszok használata ismeretlen fogalomnak számít. 
•  A játékosok önálló döntéshozatalának ösztönzése a mérkőzések alatt (pl.: 1-1 elleni játékra biztatás) is egy olyan pont, ami fejlesztésre szorul. Az eredmény-centrikusság ezt a folyamatot is negatívan befolyásolja.

Egyéni fejlesztés

• A mérkőzések értékelése az edzők feladata. Erre rendszerint sor kerül csapatszinten, de az egyéni értékelések szintjén csak nagyon ritkán.
• Az akadémiák nem készítenek egyéni fejlesztési célokhoz igazodó egyéni edzésprogramot játékosaik számára az egyes korosztályokban.

Tehetségek beazonosítása

• A scouting gyakran egy öntudatlanul működő, szervezetlen terület, jellemző a szakértők (specialisták) hiánya e téren.

Személyzet

• Az egyéni (teljesítmény)értékelés és személyes fejlesztés komoly fejlesztési területként azonosítható be az akadémiák számára. Sem konkrét, mérhető teljesítmény-indikátorok, sem egyéni karrier utak nem kerültek megfogalmazásra, kidolgozásra. Ennek következtében írott teljesítmény-értékelés vagy egyéni teljesítmény-értékelő interjúk szervezése egyelőre nem jellemzi a területet.

Produktivitás

• A legmagasabb produktivitási mutatóval rendelkező klub majdnem 60 „saját nevelésű játékost" nevelt, akik legalább 1 hivatalos mérkőzésen pályára léptek az első osztályban (NB I) vagy a Magyar Kupában, szezononként.
• Ugyanakkor csak 1 olyan magyar klub van, amely „saját nevelésű" játékost adott a legmagasabb (nemzetközi) szintre.

Edzésmegfigyelés

• A megfigyelt edzések intenzitása gyakran volt alacsony, a nagyobb holtidőket több esetben is szervezési okokra lehetett visszavezetni.
• Az edzői interakciók jellemzően egyirányúak, a szakemberek főként utasításokkal és tartalmi visszajelzésekkel operáltak. A kétirányú kommunikáció nagyon ritka. A rávezetés, illetve a játékosok önálló probléma-felvetésének és -megoldásának ösztönzését segítő módszerek alkalmazása gyakorlatilag nem létezik.

A teljes jelentés itt olvasható.