"Nem igazságos, hogy mindenki ugyanannyit keres"
Az alkalmazottak 52 százaléka gondolja úgy, hogy nem keres eleget az azonos munkakörben dolgozókhoz képest. Az emberek szeretnének abban a tudatban élni, hogy többet keresnek, mint a vállalatnak kevesebb hasznot hajtó munkatársaik. Próbáljunk a teljesítmény alapján fizetni! Közöljük egyértelműen az új alkalmazottakkal, milyen fizetésre számíthatnak, tágítsuk a fizetési kategóriákat, kerüljük el az órabéres fizetést, adjunk prémiumot a jól bevált munkaerőnek, és azokat, akik frusztráltak, amiért elérték a bérkategória felső határát, léptessük elő vagy biztassuk távozásra! Részlet Bruce L. Katcher és Adam Snyder "30 ok, amiért utálják a főnököt" című könyvéből.
| 30 ok, amiért utálják a főnököt | |
Megrendelem a könyvet. |
Komoly frusztrációt okozhat az is, ha valaki eléri saját bérkategóriájának csúcsát. A legtöbb szervezetnél fix bérkategóriák vannak, amik meghatározzák, mennyit kereshetnek a különféle pozíciókat betöltő alkalmazottak. Az egyes bérkategóriákon belül megjelölik a minimális és a maximális fizetést. Az új alkalmazottak általában a bérkategória aljáról indulnak, és fokozatosan araszolnak felfelé.
A bérkategóriáknak az a célja, hogy a szervezet kézben tudja tartani az összes munkaerő-költséget. A fizetési kategóriák a cégen belüli méltányosságot is szolgálják. Nem lenne igazságos például, ha egy komoly felelősséggel bíró vezetőnél többet keresnének beosztottai, akiknek soha nem kell súlyos döntéseket hozniuk. Mit tegyen azonban a szervezet, ha hűséges, jól teljesítő alkalmazottai elérik a bérkategóriájukban lehetséges maximális fizetést? Ezek az alkalmazottak általában fizetésemelés nélkül is tovább dolgoznak, kivéve talán, ha növekednek a megélhetési költségek. Munkakedvük azonban megcsappan – úgy érzik, csapdába estek.
A probléma a főnök szemszögéből nézve
Az emberek arra vágynak, hogy munkahelyükön észrevegyék és megfelelően díjazzák őket, ha jól dolgoznak. A gond az, hogy túlságosan sokan vélik úgy, hogy munkájuk minősége és mennyisége átlagon felüli. Ha az emberek úgy érzik, nem kapnak érdemeiknek megfelelő fizetést a szervezetnél azonos munkakörben dolgozó munkatársakhoz képest, akkor neheztelni kezdenek főnökeikre és kollegáikra egyaránt.
Bár sok szervezet szívesen alkalmazna teljesítménybérezést, komoly akadályokba ütközhet a rendszer bevezetése. Nehéz ugyanis objektívan mérni a teljesítményt. Sok munkakörben lehetetlen számszerűsíteni az elvégzett munkát. Sok helyütt a közvetlen főnökök szubjektív értékelésére hagyatkoznak, ami egyrészt lehet elfogult, másrészt nem hasonlítható össze más vezetők értékelésével. Az alkalmazottak azonban nem bíznak abban, hogy a főnökeik különbséget tudnak tenni a jól és rosszul teljesítők között.
A szervezetek számára sokkal egyszerűbb azonos fizetést adni az azonos munkakörben dolgozóknak, hiszen így nem kell precíz teljesítményméréssel bíbelődniük. Első ránézésre ráadásul könnyebb elfogadtatni az emberekkel az egységesített béreket. Jól hangzik az olyasféle indoklás, hogy: „Csapattag vagy, és ugyanannyit akarunk fizetni neked, mint a többieknek, mert mindenkinek azonos mértékben kell hozzájárulni a csapat munkájához.” A mellébeszélést azonban kevesen díjazzák.
Pszichológiai háttér
A méltányosság-elmélet szerint az alkalmazottak legnagyobb valószínűséggel öt lehetőség közül választanak, amikor úgy gondolják, hogy ugyanannyi a nyereségük (azaz a jövedelmük), mint az azonos munkakörben gyenge teljesítményt nyújtó kollegáiknak. Ilyenkor csökkentik saját ráfordításukat (azaz a teljesítményüket); növelik saját nyereségüket (azaz fizetésemelést kérnek); növelik mások ráfordítását (azaz beismerik, hogy a jobban keresők tényleg jobban is teljesítenek); csökkentik mások nyereségét (azaz megpróbálják elérni a fizetésük csökkentését); vagy felmondanak. A leggyakoribb, hogy az első megoldás mellett döntenek, és kevesebb energiát fektetnek a munkájukba.
1. Beszéljünk nyíltan az állásinterjún!
Mondjuk el világosan és őszintén a pályázóknak, hogy mi fog történni, ha elérik a bérkategóriájukon belül adható legmagasabb fizetést! Tudassuk velük, hogy ha erre sor kerül, akkor nem számíthatnak további fizetésemelésre az adott pozíción belül! Magyarázzuk el nekik, hogy bár az egyes pozíciókban elérhető bér korlátozott, értékes tudásra és tapasztalatokra tehetnek szert, amiket azután hasznosíthatnak további pályafutásuk során is! Ezek után az alkalmazottak tudni fogják, hogy mire számíthatnak.
2. Bővítsük legkiválóbb alkalmazottaink felelősségi körét!
Például bízzuk meg őket az új alkalmazottak betanításával, vagy kérjük meg őket, hogy vegyenek részt különleges projektekben! Ha bővítjük a felelősségi körüket, joggal adhatunk nekik magasabb fizetést.
3. Emeljük meg a bérkategóriák felső határát!
A szervezeteknél gyakori probléma, hogy a régi alkalmazottak bére nem növekszik. A szervezetek viszonylag magas fizetést hirdetnek meg az újonnan toborzott alkalmazottak körében, hogy odavonzzák a pályázókat. Ez zavarja a meglévő munkatársakat, hiszen látják, hogy az újak ugyanannyit vagy majdnem ugyanannyit keresnek, mint ők maguk. A bérkategóriák felső határának emelése segítséget nyújthat.
4. Kerüljük az órabért!
Az órabérnek sok állás esetén nincs sok haszna, mert az emberek leleményes és gyakran szabálytalan módszereket fejlesztenek ki arra, hogy nyolc óráig nyújtsák a munkát, akkor is, ha sokkal hamarabb el lehetne végezni. Ráadásul, ha órabérben dolgoznak az embereink, az a furcsa helyzet áll elő, hogy minél gyorsabban végzik el a munkát, annál kevesebbet keresnek vele.
5. Mindig próbáljuk a teljesítményhez kötni a bért!
Az ember hajlamos elhanyagolni a rendszeres és mindenre kiterjedő teljesítménymérést. Folyamatosan finomítsunk a teljesítményértékelési rendszeren, és minden szinten biztassuk a vezetőket a használatára.
6. Adjunk prémiumot kiemelkedően jól dolgozó alkalmazottainknak!
A bérkategóriában adható legmagasabb bért elért alkalmazottaknak adjunk évente kétszer (mondjuk decemberben és júniusban) prémiumot. Ez nem fizetésemelés, ezért nem növeli az állandó, társadalombiztosítási járulékokkal terhelt alkalmazotti bérköltségeket.
7. Léptessük elő legjobban teljesítő alkalmazottainkat!
Ha módunkban áll, jutalmazzuk tényleges előléptetéssel a legjobban teljesítőket, ne csak névleg változtassunk a beosztásukon! A nagyobb felelősséggel arányosan emeljük a fizetésüket is!
8. A fizetésükkel elégedetlen alkalmazottakat biztassuk távozásra!
Az elégedetlenkedő emberekből senkinek nem származik haszna. Lehet, hogy a szervezetnek és az alkalmazottaknak is jobb, ha a fizetését keveslő, de előléptetésre nem méltó munkatársakat távozásra biztatjuk. Ajánljuk fel nekik, hogy kiváló referenciákat adunk róluk!
"Nem vagyok kellőképp megfizetve" - És Ön? Biztos ebben?
A jó vezetők tudják, hogy a sikeres vállalatokat az különbözteti meg a sikertelenektől, hogy képesek színvonalas munkaerőt magukhoz vonzani, fejleszteni, motiválni, szervezni és megtartani. Ezek a feltételek nem teljesülhetnek azokon a munkahelyeken, ahol az emberek több okból kifolyólag is neheztelnek közvetlen főnökeikre és a felső vezetésre. Részlet Bruce L. Katcher és Adam Snyder "30 ok, amiért utálják a főnököt" című könyvéből.
