Huszonhárom évvel ezelőtt, amikor a Windows egyre nagyobb dominanciára tett szert a piacon, a szabadon fejleszthető, ingyenes szoftver utópisztikus ötletnek tűnt. Egy Linus Torvalds nevű, finn–amerikai diák azonban másképp gondolta, és az általa megalkotott Linux operációs rendszer nagymértékben hozzájárult később az önszerveződő közösségek kialakulásához.

Hasonló közösségekre számos példát hozhatunk a közelmúltból. Az Occupy Wall Street aktivistáinak manhattani akcióira az egész világ felkapta a fejét, és hamarosan több mint nyolcvan ország ezer városában rendeztek tüntetéseket a gazdasági javak elosztásának egyenlőségét követelve.

Az erőszakmentes szerb mozgalom, az Otpor kisebb médianyilvánosságot kapott, ugyanakkor pár éven belül elvezetett Szlobodan Milosevics elnök diktatúrájának bukásáig, és a módszereit azóta is több országban használták a demokrácia hívei.

A Svéd Kalózpárt pedig mindenki meglepetésére 2009-ben összegyűjtött negyedmillió szavazatot, és ezzel bekerült az Európai Parlamentbe.

A fenti példák közös tanulsága, hogy egyre több ember ébred rá, mekkora hatalom van a kezében. A technológia ebben a folyamatban fontos szerepet játszik, de csak eszköz, amely megváltoztatja bizonyos társadalmi rétegek viselkedését. Egyúttal új veszélyeket teremt, és új lehetőségeket nyit a dinamikusan változó környezetben.

Azok a változásra törekvő vállalkozók, akik szeretnék az önszerveződő közösségek sikereit saját üzleti környezetükben is megvalósítani, jól teszik, ha tanulnak a felsorolt mozgalmak főbb tapasztalataiból.

Világos célkitűzések

A valódi változás eléréséhez világos célkitűzésekre van szükség. Az Occupy Wall Street üzenete arra épített, hogy a néptömegek többségben vannak, de a mozgósító üzenetük nem volt világos. Ezzel szemben az Optor aktivistái egyértelműen megfogalmazták, hogy a célkitűzés az elnyomó rezsim megbuktatása. A Svéd Kalózpárt pedig a kezdetektől világosan üzente, hány szavazatra van szüksége a parlamentbe jutáshoz.

A vállalatok esetében ugyanígy érdemes megvizsgálni a küldetést vagy a víziót, majd feltenni a kérdést: milyen nagyszabású problémára keresünk megoldást. A legtöbb nagyvállalati hitvallás egyáltalán nem lelkesítő. Az a megfogalmazás például, amely szerint az adott cég bizonyos piaci szegmensben vezető szerepet szeretne betölteni, még a leglelkesebb alkalmazottakat is álomba ringatja. Ehelyett érdemes inkább arra helyezni a hangsúlyt, hogyan akarjuk megváltoztatni a világot.

Az Intuit nevű szoftverfejlesztő cég például olyan mértékben szeretné javítani felhasználóinak gazdasági körülményeit, hogy egyikük se akarjon más szoftverre gondolni. A minőségi élelmiszereket kínáló Whole Foods az egészséges élet hirdetését, a Starbucks kávézólánc pedig az emberi elme inspirálását tartja elsődleges feladatának.

Térkép az előttünk álló útról

A világos cél önmagában nem elegendő: szükség van térképre is arról, hogyan jutunk el a végcélig. Az Occupy terve arra épült, hogy nagy mennyiségű ember megmozgatásával előbb-utóbb válaszadásra kényszeríti a bankokat. A legtöbben nem bírták azonban sokáig a hetekig tartó utcai éjszakázást, így nem sikerült elég kitartónak lenni a cél eléréséig.

Az Otpor szövetségesi ökoszisztémában gondolkodott, pontosan meghatározva a mozgalom aktív és passzív támogatóit, és a módszert, hogy miként tud tömegeket elidegeníteni a hatalomtól. Ezen felül támogató bástyákat is létrehozott, amelyek hosszú távon garantálták a mozgalom fennmaradását – ilyenek voltak például a média és az oktatási intézmények képviselői.

A Svéd Kalózpárt vezetője pedig komplett rendszert alkotott meg, amelyben nemcsak azonosították az aktív és passzív támogatói rétegeket, hanem konkrét szervezeti formákat és területi felosztásokat is létrehoztak, valamint kiképzést és oktatást is szerveztek, hogy rekordidő alatt felépítsék a negyedmilliós szavazói bázist.

A vállalkozások esetében a fent említett céltérkép megalkotásához olyan eszközökre van szükség, amelyek segítenek az innovatív megoldások folyamatos alkalmazásában. Napjainkban rendkívül elterjedt például a dizájngondolkodás eszközkészlete, amit több nagyvállalat is előszeretettel használ. A módszer lényege a fogyasztók véleménye iránti nyitottság, ami már a termékfejlesztés alatt megmutatkozik, valamint a kreatív problémamegoldás, amelyhez a dizájngondolkodás keretrendszere különféle gyakorlati eszközöket szállít.

Kommunikáció, iránymutatás és mérés

Minden mozgalom néhány elszánt aktivista kezdeményezéseként startol. A látszólag lehetetlen küldetések teljesítéséhez arra van szükség, hogy olyan mozgalmat indítsanak útjára, amelyhez szinte mindenki csatlakozni akar, sokakat meg kell nyerni az ügynek. Mozgalom beindításához – a lelkesedésen túl – fegyelemre, türelemre és némi kis humorra is szükség van.

A siker és a kudarc közötti különbség abban rejlik, hogy míg a legtöbb mozgalom közös értékek mentén szerveződik, csak azok élik túl a kezdeti lelkes időszakot, amelyek irányt is mutatnak. Vagyis olyan módszereket alkalmaznak, amelyek képesek értékek mentén vezetni hatalmas tömegeket.

A vezetők feladata tehát a folyamatos kommunikáció és az iránymutatás. Ugyanakkor fenn kell tartani azt a látszatot is, hogy a mozgalom vezéralakja mindenkire odafigyel. E munka eredménye lehet a bürokratikus szervezeti formák számára elképzelhetetlenül gyors műveleti tempó, a szinte elhanyagolható működési költség és a kezdeti fejlődési időszakot követően exponenciálisan növekvő támogatói bázis.

Napjaink vállalkozói hasonló dilemmával szembesülnek. A startupok eleinte fiatal, agilis embereket alkalmaznak, akik képesek egész éjjel dolgozni, és napokig elélnek mikróban melegített kínai levesen. Amikor viszont a szervezet hirtelen növekedni kezd, további szakemberekre is szükség lesz, akik esetleg már magánéletre is vágynak. Vagyis a sikernek köszönhetően átalakul a szervezet, ami feszültséget szül az alapítók és a később csatlakozó tömegek között. Ebben az esetben törekedni kell arra, hogy akkora jurtát építsünk a szervezet számára, amelyben mindenki kényelmesen elfér, és azt mérjük, ami valóban előreviszi az ügyet.

Éppen ezért hibás az a megközelítés, amely minden esetben az alkalmazottak munkával töltött idejét méri. A Facebook például arra fókuszált, hogy a felhasználók milyen gyakorisággal látogatják az oldalt, és arra törekedett, hogy a szoftver ezt a viselkedést erősítse. A Procter and Gamble-nél másfajta mérőszámot alkalmaztak, mert rájöttek, hogy a vállalaton kívüli ökoszisztéma számos olyan terméket feltalál, amelyet a cég remekül el tud adni. Ebből adódott, hogy a szervezeten kívüli együttműködés és a partneri viszonyok kialakítása vált a nagyvállalat egyik fontos mérőszámává.

Felkészülni a siker utáni életre

A legfontosabb kérdés, amivel mozgalom vagy vállalkozás beindításakor szinte egyetlen vezető sem foglalkozik, hogy mi lesz, ha elérik a céljukat. Több forradalmár felhívta már a figyelmet arra, hogy a győzelem kinyilatkoztatása a szervezet életének egyik legkritikusabb időszaka. A csúcson azzal szembesülnek ugyanis, hogy nem az örök dicsfénybe érkeztek meg, hanem a győzelem komoly szervezeti átalakítás kezdetét jelenti. Amikor is át kell értékelni a célkitűzéseket, át kell alakítani a rendszert és a működési modellt.

Kis startupból bürokratikus nagyvállalattá növő cég esetében hasonló folyamatok figyelhetők meg. Azok az emberek, akik lelkesen hittek az ügyben, hirtelen új környezetbe csöppennek. És ez az a pillanat, amikor a vezetők rádöbbennek, hogy integrált stratégiai megközelítésre van szükség a probléma kezeléséhez. Ez jól alkalmazható azon vállalkozások esetében, amelyek elérték a vágyott sikert, és azoknál a nagyvállalatoknál számára is hasznos, amelyek szeretnének rugalmasabbak lenni.

Ennek a stratégiának az egyik alapvető építőköve a stratégiai hálózat, amelynek kiépítésben fontos szerepet játszanak azok a közösségi média által felkínált kommunikációs lehetőségek, amelyek napjainkban alapjaiban változtatják meg az emberek együttműködési szokásait.

Ugyanakkor azt is látni kell, hogy – a technológiai fejlődés ellenére – a társadalmi változások legfőbb mozgatórugói az emberek, éppen ez teszi a mozgalmakat kiszámíthatatlanná. A társadalomra úgy kell tekinteni manapság, mint nyílt forráskódú szoftverre, amely lehetővé teszi önszerveződő tömegek gyors mobilizálását és viselkedésének befolyásolását. Az emberek egymással együttműködve képessé váltak bonyolult problémák gyors megoldására.

Ennek következtében a nagyvállalatoknak nemcsak a főbb versenytársakra kell odafigyelniük, hanem – ha szeretnének versenyben maradni a piacon – partnerségi viszonyt kell teremteniük a feltörekvő startupokkal is. Ezt pedig úgy kell felépíteni, hogy a startupok innovatív kultúráját ötvözni tudják a már meglévő bürokratikus szervezeti kultúrával.

Porkoláb Imre cikke eredetileg a HVG Extra Business 2018/3-as számában jelent meg.

Hogyan vezessünk és motiváljunk egy csapatot kilátástalan helyzetekben? Miként kezeljük a feladatokkal együtt járó stresszt? Hogyan vonjunk be a megoldás keresésébe a saját szervezetünkön kívül másokat is? Porkoláb Imre rendhagyó vezetéselméleti könyvében, a Szolgálj, hogy vezethess-ben saját, rendkívüli helyzetekben szerzett vezetési tapasztalatait osztja meg. A könyvet itt rendelheti meg kedvezménnyel.