szerző:
ecoline.hu
Tetszett a cikk?

A vállalatok válságban való érintettsége elsősorban nem szektorfüggő...

A vállalatok válságban való érintettsége elsősorban nem szektorfüggő, ezt sokkal inkább korábbi működésük határozza meg. A válság olyan piaci környezetet teremtett, amelyben a vállalkozások rákényszerülnek arra, hogy saját működésük racionalizálásának nagyobb figyelmet szenteljenek. A nagyvállalatok elsősorban a működési költségek csökkentésével reagálnak a megváltozott piaci körülményekre, és kevésbé mernek belevágni a hosszabb távon is hatásos cégstruktúra váltásba.

A költségcsökkentés nem elég...

„A költségcsökkentés nem elég. Foglalkozni kell a bevételi oldal növelésének lehetőségével, és a beruházások mértékének csökkentésével. Ezért érdemes fontolóra venni mit nyerhet a társaság akkor, ha véghezvisz egy vállalati reorganizációt, vagyis több szempontot is figyelembe véve cselekszik. Így a válság akár jó lehetőséget is teremthet a vállalati működés valamennyi területének átalakítására, ami hosszú távú hasznot hoz.” − fejti ki Vadas László, a Central European Management Intelligence (CEMI) igazgatója.

Egy sikeres cégátalakítás a pénzügyi jelentésekben kimutatható eredményjavító hatása a vállalati költségek átlag 8-12 százalékára rúg egy olyan cég esetében, ahol 5 éve nem volt reorganizáció. Egy jól és takarékosan működő vállalatnál − amely például felvásárlást követő integráció miatt szorul átalakításra −, az elért megtakarítás mértéke ugyan valamelyest alacsonyabb, ám a 20 éve ugyanazon rutinok mentén működő cégeknél ennél jóval nagyobb, akár 20-25 százalékos eredményjavulás is elérhető a reorganizációval. A cégszerkezet átalakításának hatása egy-két év alatt, fokozatosan épül be a vállalat pénzügyi mutatóiba.

Milyen mértékű megtakarítás lehetséges?

A reorganizáció következtében elérhető megtakarítás, amelynek az esetek többségében részét képezi egy jelentős létszámcsökkentés is, iparáganként változó. A CEMI saját tapasztalatai alapján a közlekedési-, telekommunikációs- és ingatlanipari szektorokban az átlagos megtakarítás 10-15 százalék, míg egy-egy közműipari vállalatnál kiemelkedően magas 25-30 százalékos változást is sikerült már a tanácsadók támogatásával a menedzsmentnek véghez vinnie.

A reorganizációs know-how a nemzetközi nagyvállalatok esetében ország specifikus, éppen ezért nem lehet egy kaptafára átalakítani egy vállalatot a régió valamennyi országában. A munkaerőköltségben megfigyelhető jelentős különbségek miatt előfordul, hogy egy folyamatot Magyarországon már érdemes automatizálni, Ukrajnában azonban még gazdaságosabb, ha élő munkaerőt alkalmazunk a feladat elvégzésére. Egy jellemzően alacsony bérszínvonalú országban például sokáig azért nem sikerült - a bankkártyák elterjedtsége ellenére - a bankfióki pénztárakat tehermentesítő ATM hálózatot kiépíteni, mert egy POS terminál, az azt kezelő pénztáros, és a mellé állított két őr összes költsége együttesen is jóval alatta maradt egy ATM időarányos amortizációs és üzemeltetési költségének.

Egy sikeres átalakítás 1-1,5 évig tart

A nagyvállalatok átalakítása, a javaslatok gyakorlati bevezetésével együtt – Vadas László szerint – jellemzően egy-másfél évig tart. Az átalakítási program megvalósítható önerőből, vagy tanácsadók bevonásával. Ez utóbbi kétségtelen előnye, hogy egy tanácsadó külső szemmel tisztábban látja a vállalat alkalmazottai számára rutinszerű feladatokban rejlő változtatási lehetőséget, valamint garantálja, hogy a stratégiai szinten elindított átalakítások valóban átmenjenek a szervezeten és elérjék a menedzsment által kitűzött célt.

„A gyógyítás csak a beteg együttműködésével lehet sikeres.” − emeli ki Vadas László − „Ezért meg kell őt győzni annak szükségességéről.” A reorganizáció során többször felvetődik a szervezet ellenállása: a javaslatok operatív végrehajtásáért felelős alkalmazottak ellenérdekeltsége, a vezetői elkötelezettség hiánya, vagy a túlzott kockázatkerülés. Ennél keményebb korlátokat jelentenek a finanszírozási nehézségek, az átalakításhoz kapcsolódó egyszeri költségek, a jogszabályi akadályok, vagy harmadik felektől való függőség. A kemény korlátok előfordulási gyakorisága megfelelő előkészítettség esetén minimális, hiszen alternatív megoldások kidolgozásával tovább lehet lendíteni a folyamatot.

A reorganizáció által érintett főbb területek: a szervezeti felépítés, az emberi erőforrás minőségi, és mennyiségi felülvizsgálata, az üzleti folyamatok átalakítása, sztenderdizálása, automatizálása, valamint a bevétel- és költségstruktúra felülvizsgálata. Utóbbin belül kiemelten fontos a bevétel növelési potenciál meghatározása, a beszerzési költségek csökkentése, és a beruházások mértékének racionalizálása. A működési modell-váltás főként az évtizedes struktúrában rögzült társaságok esetében alkalmazható, egyetlen elvárás, hogy ezzel a társaság kimutathatóan és hosszú távon fenntarthatóan javítsa a cég eredményét, piaci pozícióját, működését.

VELETEK VAGYUNK – OLVASÓKKAL, ÚJSÁGÍRÓKKAL!

A hatalomtól független szerkesztőségek száma folyamatosan csökken, a még létezők pedig napról napra erősödő ellenszélben próbálnak talpon maradni. A HVG-ben kitartunk, nem engedünk a nyomásnak, és minden nap elhozzuk a hazai és nemzetközi híreket.

Ezért kérünk titeket, olvasóinkat, hogy tartsatok ki mellettünk, támogassatok bennünket, csatlakozzatok pártolói tagságunkhoz, illetve újítsátok meg azt!

Mi pedig azt ígérjük, hogy továbbra is minden körülmények között a tőlünk telhető legtöbbet nyújtjuk a számotokra!
200 eurós bónusszal csábítja a turistákat Málta

200 eurós bónusszal csábítja a turistákat Málta

Orbán Viktor: Hétfőn az óvodások és az alsósok kezdenek, a felsősök csak május 10-én

Orbán Viktor: Hétfőn az óvodások és az alsósok kezdenek, a felsősök csak május 10-én

Meghalt Törőcsik Mari

Meghalt Törőcsik Mari