Tetszett a cikk?

Nem az eminens tanulókat vagy a zseniket, hanem a cég filozófiájához akarva-akaratlanul igazodó, elhivatott munkavállalókat becsülik meg leginkább a vállalatok.

"Van, ahol még csak ösztönösen foglalkoznak ilyesmivel, de több cégnél már komplett tehetségmenedzsment-programot dolgoztak ki. A tehetséggondozás fontosságával ma már általában tisztában vannak a hazai szervezetek, de - sajátos magyar átokként - a megvalósításra már nincs meg mindig az elszántság vagy a pénz" - summázza ez irányú tapasztalatait Mohácsi Gabriella, a Hay Group Management Tanácsadó Kft. vezető tanácsadója. A beosztott-toborzástól a felső vezetői utánpótlás kiválasztásáig ívelő, a leghatékonyabb munkaerő "kitermelésével" foglalkozó folyamat tudatos levezénylése csak Magyarországon számít újdonságnak. Amerikában már az 1950-es években, a hosszabb távú, évtizedes üzleti előrejelzések és tervek bevezetésével párhuzamosan felvetődött, hogy a szervezetben kulcsszerepet betöltő dolgozók, elsősorban a vezetők egyéni pályájával is tervszerűen kellene foglalkozni - állítja a tehetségmenedzsment egyik gurujának számító amerikai Peter Capelli a Human Resource Executive című szakmagazinban nemrég megjelent cikkében. A felismerést tett követte, és az elmúlt évtizedekben tökéletesített, világszerte elterjedt módszertan az ezredforduló után begyűrűzött Magyarországra is.

Fiatal tehetségek. Szemet szúrnak
© Horváth Szabolcs
"Elsősorban nem a zsenik vagy az éltanulók kerülnek be egy-egy ilyen tehetségprogramba, hanem azok a szakemberek, akik képességeik, motivációjuk és hosszú távú elképzeléseik alapján passzolnak a cég üzleti stratégiájához" - folytatja Matécsa Márta, a humánpolitikai tanácsadással foglalkozó Hudson Kft. tehetségmenedzsere.

A megfelelő káder kiválasztásának két variációja kristályosodott ki az utóbbi időben. A "külsős" metódus szerint a munkaerőfronton erősíteni kívánó cég leginkább az iskolapadokból verbuvál, saját munkaügyesei vagy felkért tanácsadók segítségével. A többlépcsős, a személyiségjegyekre, a szakmai és a munkavégzés jellegétől függő szociális kompetenciákra is kiterjedő kiválasztási procedúra persze csak az első stáció a tehetségesnek talált delikvensek karrierjében. A felvettek hosszú évekig tartó speciális program részesei lesznek - mondja Deák Zsolt, a Captain Hungary Kft. ügyvezetője. Innentől kezdve nagyjából ugyanazt - a hr előtti időkben szamárlétrának nevezett - utat járják be a kívülről hozottak is, mint a szervezeten belül, a dolgozók körében talált zsenipalánták. Ha vezetői utánpótlásnak szemelték ki, akkor kíméletlenül beosztják őket az úgynevezett munkarotáció minden szegmensébe: például egy konzervgyárban az uborkaválogató részlegtől a marketingcsoportig szinte az összes munkafázist belülről kell megismerniük.

De a tehetségek nem ússzák meg ennyivel. "Szakmai fejlődésüket folyamatosan nyomon kell követni" - állítja Matécsa Márta. A cégvezetők - miután a 360 fokosnak nevezett "átvilágítás" keretében kikérik beosztottjaik, főnökeik és a velük azonos "rangban" lévők véleményét - rendszeresen (a szervezet létszámától és napi ügymenetétől függően havonta, negyedévenként vagy évente) el is beszélgetnek velük. "Fontos ugyanis a személyes visszajelzés, hogy a tehetségprogram résztvevői érezzék, számolnak velük" - magyarázza Deák Zsolt. Ha nem a vezetők, akkor kijelölt mentorok istápolják a kiválasztottakat. Ebben persze csak az az újdonság, hogy már komplex módszerré csiszolták a korábbi, spontán tapasztalatokat. Az utódkiválasztást ugyanis mindig komolyan vették a jelentősebb vállalatoknál, és az okos főnökök ösztönösen tudták: az utódjelöltnek az iskolai tanulás mellett arra is szüksége van, hogy mintegy fegyverhordozó apródként kísérje még aktív elődjét.

Második oldal (Oldaltörés)

A talentumgondozásnak ma már több, kirakójátékként váltogatható modulja van. Ezek közül a kompetenciacsiszoló tréningek, szakmai továbbképzések a legdivatosabbak. A hagyományos fejtágítóknál hasznosabbnak mondott - pár százezer-másfél millió forintos áron kínált - kurzusokkal ugyanis munka közben (pontosabban: után) is ki lehet bontani az arra érdemesnek talált dolgozók tehetségét.

A tehetség kinevelése nem olcsó mulatság. A piacképes fizetésen és az ehhez dukáló béren kívüli juttatásokon felül akár több tízmillió forintjába is belekerülhet egy cégnek, amíg a zöldfülű igazgatópalántából az ügymenetet kívülről-belülről ismerő, elhivatott és kreatív vezető válik. A balul sikerült tehetségprogramok, illetve az ezekből idő előtt kiszálló jelöltek ezért nem csupán a vállalat renoméját csökkentik, de jelentős anyagi veszteséget is okozhatnak.

A legtöbb kudarcos tehetségprogram a potenciális vezetők szkeptikus hozzáállásán bukik meg, magyarán azon, hogy a kiszemeltek csupán múló divathóbortnak tekintik a folyamatot - állítják egybehangzóan a HVG-nek nyilatkozó tanácsadók. A cinikus hozzáállás nem mindig a jelölt hibája: "A be nem váltott ígéretek a legkárosabbak. A jelöltekben ugyanis természetes elvárásokat gerjeszt a kiválasztás, s ha ezek ésszerű időn belül nem teljesülnek, akkor rosszabb a hatásuk, mintha bele sem kezdtek volna a procedúrába. Ilyenkor a cég már így is, úgy is elveszíti a csalódott tehetséget, aki ráadásul máshol, talán éppen a konkurenciánál kamatoztatja majd a képességeit" - mondja Mohácsi. Szakértők szerint arra is rigorózusan kell ügyelni, hogy mindenki lehetőséget kaphasson, aki valóban méltó rá. Más kérdés, hogy a szigorú létszámgazdálkodás nem mindig engedi meg, hogy több embert is kiszakítsanak a mindennapi robotból.

Komolyan alááshatja a tehetségmenedzsment sikerességét az is, ha a kiválasztás kizárólag a vezetői utánpótlásra koncentrál. Nem szabad elhanyagolni a szakembergárdát sem, hiszen sok esetben ők jelentik a szervezet motorját. A legrosszabb - legalábbis a HVG által megkérdezett szakemberek szerint - azonban az, ha nyakló nélkül menedzselik a tehetséget. Akadt olyan magyar nagyvállalat, amelynek vezetése tömegesen küldte munkatársait posztgraduális képzésre anélkül, hogy végiggondolta volna, mit is kezd majd többdiplomás munkaerőseregével. A dolgozók piaci értékét persze emelte a diploma, de a munkáltató csak akkor ébredt rá a bakira, amikor a "túlképzettek" egymás után léptek ki. Így nemcsak a távozók képzési költségét bukta el, hanem belső információk is kapun kívülre kerültek.

VAJNA TAMÁS

Karrier

"Új munkakultúra kezd kialakulni"

A munkahelyi hatalmi struktúrák gyökeres megváltozását és az internetes közösségi oldalak munkaerő-felvételi hasznosítását vizionálja Don Tapscott (61 éves), a Wikinómia című, magyarul is megjelent bestseller világhírű kanadai szerzője.

Trend

Nincs az a pénz?

A piacképes bérezés továbbra is fontos, de kizárólag anyagiakkal ma már hoszszabb távon nem lehet motiválni az...

Többet exportáltunk és importáltunk márciusban, mint egy évvel ezelőtt

Többet exportáltunk és importáltunk márciusban, mint egy évvel ezelőtt

Limitet akart módosítani, de már későn: közel 5 millió forintot emeltek le egy mágocsi nő számlájáról

Limitet akart módosítani, de már későn: közel 5 millió forintot emeltek le egy mágocsi nő számlájáról

Elfogták az uppsalai lövöldözés gyanúsítottját

Elfogták az uppsalai lövöldözés gyanúsítottját

Magyar Péter szerint a Fidesz droggal és szexvideókkal akarja őt lejáratni

Magyar Péter szerint a Fidesz droggal és szexvideókkal akarja őt lejáratni