Egy humoros oktatófilmben a teljesítményértékelés hiányát úgy ábrázolták, mintha a játékos úgy bowlingozna, hogy a bábuk egy függöny mögött vannak, és egy-egy gurítás után nem mondják meg neki az eredményt.

Milyen a jó teljesítmény-értékelési rendszer?

Ideális esetben év elején a vállalati stratégia és a célkitűzések meghatározása után a felsővezetők személyes beszélgetés keretében minden közvetlen beosztottjukkal egyeztetik az év során végrehajtandó feladatokat, amlyeket reális, mérhető eredményekhez és határidőkhöz kötnek. Amennyiben a feladatokhoz a beosztott valamely képességét, készségét fejleszteni kell, az ennek érdekében elvégzendő tanfolyamokat, tréningeket is meghatározzák. Ezután minden beosztottal külön-külön megbeszélik az egyéni célokat. A folyamat fentről lefelé halad a szervezetben, így - értelemszerűen - a beosztottak célkitűzései összhangban vannak a magasabb szintekével.

© sxc.hu

Félévkor, szintén minden közvetlen beosztottal egyenként - párbeszéd keretében - felülvizsgálják, hogy hol tartanak a célok megvalósításában, történt-e módosítás a vállalat stratégiájában, amelyez igazítani kellene az év eleji célkitűzéseket. Megbeszélik, hogy van-e olyan a feladatai között, amelyhez még hozzá sem kezdett, vagy olyan, amit önhibáján kívül nem lesz képes megvalósítani, esetleg mindet realizálta már fél év alatt, és újakat kell kitűzni. Ezek ismeretében a célokat módosítják, illetve röviden értékelik az eredmények féléves állását.

Év végén - szintén egyéni beszélgetés keretében - részletesen kiértékelik a vállalati vagy üzleti egység szintű eredményeket, az egyén teljesítményét az egyes feladatokat és tervezett képzéseket illetően, illetve magatartását a vállalati értékek tükrében. Az értékelés összeredményét szövegesen és számszerűen rögzítik. A számszerűsített értékelés - ha teljes kört zár be a rendszer - a következő évi béremelést vagy az év végi bónusz összegét is befolyásolja. A folyamatot a HR konzultatív szinten kíséri, monitorozza, az egyéni értékeléseket elhelyezi a munkatársak személyi anyagában.

A teljesítményértékelés vakvágányai

Konfliktuskerülő - tapasztalatlan - vezetők néha abba a hibába esnek, hogy csak félévkor vagy év végén, a teljesítmény-értékelés alkalmával adnak visszajelzést a beosztott munkavégzéséről, a mindennapi hibákról. Ez alapvető vezetési hiba, hiszen semmi értelme fél évig hagyni, hogy a beosztott azt higgye, minden rendben van, majd fél év után váratlanul szembesíteni azzal, hogy mit csinált rosszul. Ilyenkor ugyanis a vezetői kritika hitelét veszti.

Ennél gyakrabban fordul elő,  hogy a vállalatnál nem kötik össze béremeléssel, jutalmazással, előléptetéssel a teljesítményértékelés eredményét. A folyamat professzionális, az év eleji célkitűzések, az évközi és év végi értékelések megtörténnek, dokumentálják ezeket, majd a következő évi béremelés, bónusz fizetés illetve előléptetések az elért eredményektől szinte függetlenül, a vezetők szubjektív döntése alapján valósulnak meg. Ilyen esetben a teljesítményértékelési folyamat veszti hitelét és inkább demotiválja a dolgozókat. Ilyenkor valóban nem más, mint egy HR dokumentációs procedúra egy autokratikus vezetői kultúrában. Ha a célok nem reálisak, túl általánosak, esetleg nem mérhetőek, az értékelés szintén a vezető szubjektív véleményét fogja tükrözni, ami ugyanazzal a következménnyel jár, mint a fent említett esetben.

Ha nincs párbeszéd a beosztott és közvetlen vezetője között, értékeléskor megint csak vezetői - szubjektív -véleményközlésről lesz szó, ahol a beosztottnak nincs lehetősége arra, hogy felhívja a vezető figyelmét az olyan körülményekre, amelyek teljesítményét befolyásolhatták (például az osztály létszáma csökkent, nem tervezett feladatot kellett elvégezni stb.).

Hiba lehet még, amikor a teljesítménycélok kizárólag a munkakörön túli, extra feladatokat tartalmazzák, különösen akkor, amikor a béremelés vagy a bónuszfizetés ezekhez van kötve. Ilyenkor ugyanis - érthető okokból - a beosztott hajlamos lesz elhanyagolni munkaköri kötelezettségeit, és kizárólag az ezen felül kitűzött célokra összpontosít, hiszen ehhez kötötték a javadalmazását.

Előfordul olyan is, hogy a vezető az előzetesen írásban kitöltött értékelésben tárgyilagosan értékeli a beosztottat, de amikor a szóbeli megbeszélésre kerül sor, a dolgozó teljesítményét, sikereit két mondattal elintézi, majd azt, amivel elégedetlen, hosszasan taglalja, elemzi és többször is hangot ad nemtetszésének. Az ilyen vezetői magatartás szintén demotiváló és irreális értékeket közvetít.

A hazai vállalatoknál az egyoldalas kérdőívtől a - számszerűsíthető vállalati eredményeket is magában foglaló - komplex értékeléseken át egészen az online (teljes és naprakész átláthatóságot biztosító) rendszerekig minden megtalálható. Van, ahol csak egyéni célkitűzésekhez kötik a teljesítményt, máshol vegyesen tartalmaz egyéni és üzemi, cégcsoportra vonatkozó célkitűzéseket is, és van, ahol ezeket a munkakör szintjének megfelelő arányba állítják, attól függően, hogy az egyes munkakörökben a dolgozóknak mekkora ráhatása lehet a vállalati eredményre.

Mindent egybevetve a teljesítmény-értékelés kétélű fegyver. Ha reális célokat tűzünk magunk elé, mérhetőek az eredmények, a vezető és beosztott között egyenrangú felek párbeszéde jön létre, valamint a teljesítmény eléréséhez minden eszközt megkapunk (képzés, fejlesztés, eszközök, jogkörök stb.). Ilyenkor a teljesítmény alapján történik a javadalmazás és előremenetel, a rendszer nagyban hozzájárul a dolgozói elégedettségéhez, az alacsony fluktuációhoz, a folyamatos fejlesztéshez, a csapatmunka kialakulásához, egyszóval a vállalat sikeres működéséhez. A nem megfelelően alkalmazott teljesítményértékelés elbizonytalanítja a dolgozókat a vállalati célok és értékek, valamint a velük szemben támasztott konkrét elvárások tekintetében, ezáltal demotivál és valóban felesleges papírmukává válik. Azoknak a vállalatoknak érdemes teljesítményértékelő rendszert bevezetni, amelyek nem félnek a demokratikus és transzparens vezetési kultúrától, amelyek megértették, hogy a humán tőke mekkora értéket képvisel: motiválása, fejlesztése és képzése a vállalat fenntartható fejlődésének záloga.

Bereczky Márta