Milyen juttatások adhatók a munkavállalóknak a nyári pihenés finanszírozására?
Számos adómentesen vagy kedvezményesen biztosítható juttatási forma közül lehet választani.
Éppen 101 szervezet 1100 munkatársát szondáztatta meg tavaly a Human Synergistics (HS) koordinációjával a Manmore Consulting, az MCS, az OD Partner és a Szinergia szervezetfejlesztő cégek. A szervezők még ennek is örülhettek, eredetileg ugyanis jóval több céget terveztek átvilágítani, ám sokan azzal utasították el a megkeresést – mondta el Kalmár Péter, a Flow International ügyvezető partnere a HVG-nek –, hogy felesleges dolog mérni a szervezeti kultúrájukat, „mivel náluk nincs semmiféle kultúra”.
Nem tudni, viccnek szánták, vagy komolyan gondolták ezeket a válaszokat. Geert Hofstede holland szociálpszichológus (idéntől az MTA tiszteleti tagja) több évtizedes definíciója szerint a kultúra „a tudat kollektív programozása, amely megkülönbözteti egymástól az emberek csoportjait” – nyilván minden munkahelyen van efféle „programozottság”. Más szakértők ezt úgy próbálják érthetővé tenni, hogy az emberekhez hasonlítják a szervezeteket. Ahogy minden embernek vannak viselkedésbeli jellemzői, úgy a cégeknek is lehetnek ilyen jegyeik.
Közhely, hogy bizonyos munkahelyeken a dolgozók jobban, másutt rosszabbul érzik magukat, ám nem csak a munkatársak kellemes közérzete miatt fontos a szervezeti kultúra kutatása. Számos felmérés igazolta már, hogy a szervezeti kultúra befolyással van az eredményességre – mondta el a HVG-nek Zsikla Gábor, a Human Synergistics ügyvezető igazgatója. Mégis csak az utóbbi időben sikerült tudományos módszereket kidolgozni a szervezeti kultúra mérésére. Bár sokan sokféle metodikára esküsznek, a HS által használt módszertanról (az úgynevezett szervezetikultúra-leltár és szervezetihatékonyság-leltár), majd az eredmények innovatív bemutatásáról egyöntetű elismeréssel szóltak a HVG által megkérdezett szakértők. Ez utóbbit circumplex modellnek hívják, és lényege, hogy a szervezetek kultúrájában (valamint a vezetők működésében) konstruktív (kék), passzív-védekező (zöld) és agresszív-védekező (piros) stílusokat különböztet meg.
A HS szerint bebizonyosodott: a gazdasági szektortól, a vállalati mérettől és formától függetlenül igazak a megállapítások a magyar cégek többségére. A kutatás eredményei azt mutatják, hogy leginkább a szervezeti kultúra két összetevője, a szakzsargonban perfekcionizmusként (vagyis a tökéletességre való szüntelen törekvés, irreális elvárások, a hibák felhánytorgatása, ám a sikereknek csupán száraz tudomásulvétele) és alkalmazkodásként leírt jegyek a meghatározóak Magyarországon. Utóbbi arra utal, hogy sok a belső eljárásrend és szabályzat, vagyis túl nagy a bürokrácia. A cég számára sokszor fontosabb a szabályok betartatása, mint az eredményesség – az ilyen vállalatok megfojtják az innovációt, a többség a status quo megőrzésére törekszik.
E két összetevő úgynevezett védekező kultúraelem, márpedig szakértők szerint azok a cégek életképesebbek, amelyek inkább konstruktív stílusúak. Ennek ellenére számos olyan cég él és virul Magyarországon, amelyikben a nem kívánatos védekező stílusú kultúra a meghatározó. Igaz – állítják a szakértők –, sikereik titka nem a kulturális sajátosságokban keresendő, hanem például az erős márkanévben vagy az életképes eladási stratégiában.
Nem minden régióbeli országra jellemző a magyarokat „sújtó” perfekcionizmus és alkalmazkodás. Zsikla Gábor, a HS ügyvezetője a HVG-nek elmondta, Romániában például a konstruktív stílus önmegvalósító eleme dominál, igaz, a védekező stílus versengő eleme is kidomborodik.
Csekély vigasz, hogy a német szervezeteknél sem fenékig tejfel a menedzserek élete: arrafelé közepesen magas értéket mértek a szintén védekező stílushoz tartozó ellenállás rubrikájában. Ez azt jelenti, hogy a munkatársak csak vonakodva engedelmeskednek a felsőbb utasításoknak. Ezzel szemben például az Egyesült Államokban igen erős az együttműködés kultúrája, ez pedig az ideálisnak mondott konstruktív kultúrastílus egyik fontos jegye. Afféle magyar átokként is felfogható, hogy mifelénk éppen az együttműködési összetevő az egyik leggyengébb.
Egy korábbi, a már említett Hofstede nevéhez köthető kutatás szerint az angolszász és a skandináv országokban az emberek inkább vállalnak kockázatokat, és kevésbé „fagynak le”, amikor náluk magasabb pozícióban levő emberekkel találkoznak. Utóbbi jellemző a németekre, a svájciakra és a magyarokra is, ám ezek a népek jobban kedvelik a bürokráciát és az előre megírt szabályokat. Ezzel szemben Ázsiára kimondottan jellemző a paternalista felettesi viselkedés és a személyorientált bürokrácia.
Kovács Zoltán négy éve, a Pannon Egyetemen írt doktori dolgozatában a magyar sajátosságokat vizsgálva szintén arra az eredményre jutott, hogy a Kárpát-medencében kifejezetten törekednek „a szabályok, előírások betartására és előtérbe helyezésére”, miközben a társadalomban, a mindennapi életben az emberek éppen hogy igyekeznek kihasználni a kapcsolati tőkéjüket, és sokszor fittyet hánynak a szabályokra. Kovács szerint egyébként az országra jellemző munkahelyi kultúra erősítheti vagy éppenséggel gyengítheti az állam versenyképességét.
A HS szakértői igyekeznek gyógyírt is találni a diagnosztizált problémákra. „A kultúraformálás a felső vezetők dolga” – dobja a labdát a topmenedzsereknek Petzné Lamboy Judit, a CIB Bank értékesítés és retail ügyvezető igazgatója. A HS-esek is efféle eredményre jutottak, bár kis túlzással csak a meleg vizet találták fel. Szerintük nagyobb autonómiát adva, a vezetők meghallgatási, odafigyelési készségeit fejlesztve és a szervezet belső kommunikációját erősítve konstruktívabbá tehetők az alkalmazottak – és így kellemesebbé, sőt a hatékony munkavégzés szempontjából is ideálisabbá válhat a munkahelyi kultúra.
FRAJNA PILLER ANNAMÁRIA
