Az irányítás és a delegálás ugyanannak az érmének a két oldala; fiatalabb koromban ugyanakkor az ösztöneim azt diktálták, hogy próbáljak meg mindent az irányításom alatt tartani. Feltehetően automatikusan azt gondoltam, hogy az a leggyorsabb és leghatékonyabb módja a feladatok elvégzésének, ha magam oldom meg mindegyiket. Soha nem magyarázta el senki, hogy sokkal hatékonyabb módszer, ha másokkal együttműködve vagy másoknak delegálva oldom meg a feladatokat – feltéve persze, hogy megértik, mi a dolguk és készségesen meg is csinálják.

Fokozatosan jöttem rá, hogy ez a különbség a menedzselés és a vezetés között.

Munka közben kellett kitanulnom a szakmát, a saját józan eszemet használva. Soha korábban nem irányítottam csoportot, és azzal sem voltam tisztában, hogy a feladatok delegálásával sokkal többet elvégezhetek, és sokkal messzebbre elérhet a kezem. A labdarúgáson kívüli világban a vállalati képzési rendszereket úgy tervezték, hogy ezrével ontsák magukból a menedzsereket. A Manchester Unitednél számtalan olyan ember akadt, aki a tevékenységek bizonyos területeit jobban tudta menedzselni nálam. A pályafenntartási részleg vezetője sokkal többet tudott a gyepszőnyeg ápolásának technológiájáról és az öntözésről, mint én. Az orvosok olyan birodalmat irányítottak, amelyhez hozzá sem tudtam szagolni. Az akadémiánk vezetője sokkal jobban ismerte a programunkban részt vevő összes srác képességeit.

Lassan ráébredtem, hogy az én feladatom más. A felelősségem az, hogy rendkívül magas mércét állítsak fel. Az a feladatom, hogy segítsek másoknak elhinni, hogy képesek olyan dolgokat is elvégezni, amelyekre addig nem is gondoltak. Nekem kellett kijelölnöm azt az utat, amelyen korábban még nem ment végig senki. Nekem kellett mindenkivel megértetnem, hogy a lehetetlen is lehetséges.

Amikor először vállaltam menedzseri feladatot, a naivitásomat bizonyos mértékig az is súlyosbította, hogy annál a két skót klubnál, ahol először próbáltam ki magam, hiányoztak az erőforrások. Éppen ezért akartam mindent magam megoldani. Azt hittem, én vagyok a világ ura. Én rendeltem a takarítószert és a fűmagot, gondoskodtam róla, hogy megfelelő mennyiségű húsos pite legyen a meccsekre, és a kiadott műsorfüzet tartalmába is beleszóltam. Az ösztöneimre hallgatva cselekedtem, és azt tettem, amit helyesnek véltem, mert igazából nem volt más iránytűm.

Archie Knox, aki az Aberdeennél és a Unitednél is a segédedzőm volt, okosított ki a feladatok delegálásának hasznosságáról. Menedzserként létfontosságú, hogy a részletekkel is törődjem, de ugyanilyen fontos megérteni azt is, hogy egy nap 24 órája nem elég arra, hogy mindennek én magam járjak utána. Mindent összevéve, jobb tudatosítani a munkatársakban, hogy az apró részletekre is odafigyelek, de az ő feladatuk az, hogy ezekről gondoskodjanak. Bíztam abban, hogy akiket valamilyen munkára felvettem, el is végzik a feladatukat. Függtem attól, hogy jól végezzék a munkájukat, és ha mégis valamilyen probléma adódik, akkor hozzám forduljanak.

Ha a csapatorvos azt közölte velem, hogy egy játékos nem egészséges annyira, hogy pályára lépjen, soha nem gyakoroltam nyomást rá, hogy változtassa meg a szakvéleményét. Ezeknél a részlegeknél sok olyan ember akadt, aki a ranglétra aljáról küzdötte fel magát, és azért léptették elő, mert bizonyította rátermettségét. Steve Brown például próbaidős videoelemzőként kezdte, még fiatal srácként. Fokozatosan lépkedett felfelé, és minél nagyobb felelősséget kapott, annál jobban teljesített, és nélkülözhetetlen tagja lett a csapatnak.

Ahogy a futball mint üzlet növekedett, úgy kellett növekedni a szervezeteknek is. Ennek nyomán pedig még inkább előtérbe került, hogy a menedzserek kénytelenek még több feladatot és hatalmat delegálni a háttérembereknek. Manapság az összes jelentős klub alkalmaz olyan vezetőket, akikhez a klub teljes kereskedelmi tevékenysége tartozik. Ezért is hagytam, hogy David Gill idegeskedjen a televíziós szerződések, a szponzorok felkutatása, a pénzügy és a marketing irányítása, a játékosszerződések véglegesítése, a könyvvizsgálók és a jogászok, az egészségügyi és biztonsági előírások betartása és valamennyi olyan törvény és előírás miatt, amely egy ekkora szervezet vezetésénél előkerül.

Nekem elég volt, hogy az üzlet labdarúgással kapcsolatos részét irányítsam. Akadt a feladatok delegálására remek példa, amelyre pályafutásom kezdete óta emlékszem. 1972-ben elutaztam Derbybe, hogy megnézzem a szezon végén az egyik meccset, amelyen a Liverpool játszott a Derby County ellen. Jock Stein intézte, hogy kapjunk jegyeket, és Bill Shankly, a Liverpool menedzsere körbevezetett minket a Derby igazgatótanácsi termében. Öt perc volt hátra fél nyolcig, a kezdőrúgásig, ezért megkérdeztem Billt, hogy nem kellene-e a csapatával lennie. „Ha a bajnokságot eldöntő meccsen a játékosaimmal kellene lennem, akkor valami nagy baj lenne velük” – válaszolta. Amikor elsétáltunk a pályára vezető folyosón, valamennyi játékos felsorakozott, és Tommy Smith, a csapatkapitány egy labdát egyensúlyozott a fején, Shankly pedig odaszólt neki:

„Tommy, vezesd győzelemre őket! Tudod a dolgod.”

Ez az egy mondat mindent elárult Shankly vezetési stílusáról.

Mi a különbség a vezetés és a menedzselés között? Sir Alex Ferguson vezetése alatt a Manchester United a világ egyik legnagyobb kereskedelmi márkájává nőtte ki magát. Inspiráló könyvében Sir Alex körüljárja a vezetési stílusához kapcsolódó témákat, mint például a fegyelem, az irányítás, a csapatmunka és a motiváció. Akár egy céget irányít, akár egy osztályteremben tanít vagy egy kisebb csapattal dolgozik, a könyv mindenképpen segíthet abban, hogy jobb vezetővé váljon. A könyvet itt rendelheti meg kedvezménnyel.