Egy fiatal menedzser, aki kiváló véleménnyel volt saját képességeiről, és akit belépése után egy éven belül alelnökké neveztek ki a cégénél, találkozóra készült a vezérigazgatóval. Azt szerette volna megtudni tőle, miként léphet ismét eggyel feljebb a ranglétrán. A vezérigazgató behívta az irodájába, és kávéval kínálta az ifjú titánt, aki rögtön neki is látott, hogy addigi teljesítményét és üzleti ismereteit ecsetelje. Odanyújtotta a csészéjét a vezérigazgatónak, aki elkezdte tölteni a kávét, amíg az túlfolyt a csészén, le egészen a szőnyegre. Hősünk döbbenten kérdezte: „Mit csinál? Miért önti tovább a kávét, hiszen már tele van a csésze?!” A vezérigazgató így felelt: „Mivel már tele van a csészéje, semmit sem tanul ebből a találkozóból.”

A zen nagy hangsúlyt fektet a nemtudásra: „a kezdő szellemének” is nevezik. A szakértők hiába vélik úgy, hogy alaposan ismernek egy témát, ha rögzült elképzeléseik vakká teszik őket az új lehetőségekre. Ezzel szemben a kezdők friss, elfogulatlan szemmel tekinthetnek a helyzetre. A kezdő szellem alkalmazása annak a képességnek a gyakorlását jelenti, hogy az életet az előre bevett elképzelések, értelmezések és ítéletek nélkül fogadjuk.

Nem arról van szó, hogy meg kellene szabadulni a tapasztalatunktól és a bölcsességünktől, hanem inkább arról, hogy ne engedjük ezeket egy új nézőpont útjába állni. Minél sikeresebbek vagyunk, annál nagyobb a kísértés, hogy elhiggyük: már értjük a dolgunkat. Minden feladat, minden probléma más, ezért ha úgy reagálunk egy új kihívásra − az ismert és kipróbált megoldások alkalmazásával −, mintha mi már mindent megtapasztaltunk volna, tévedhetünk.

„Néha áldás lehet, ha nem tudunk valamit”

Muhámmád Junusz 2012-ben a fiatal, szociálisan elkötelezett vezetőket támogató civil szervezet, a One Young World egyik csúcstalálkozóján elmesélte, hogyan indította útjára a Grámin Bankot. Junusz szerint az volt a legnagyobb előnye, hogy semmit sem tudott a bankiparról. Ha ismerte volna a bankok működését, eleve nem is kezdett volna mikrofinanszírozási tevékenységbe.

„Néha áldás lehet, ha nem tudunk valamit. Nyitottak vagyunk, úgy alakíthatjuk az ügyeket, hogy nem aggódunk folyton a bevett szabályok és eljárások miatt. (…) Amikor valamilyen szokványos gyakorlatra vagy eljárásrendre volt szükségem, meg kellett néznem, hogyan oldják meg a kérdést a hagyományos bankok, majd utána éppen az ellenkezőjét csináltam. A bankok általában a gazdagokat szólítják meg, én a szegényeket. A bankok általában a férfiakat keresik, én a nőket. A bankok tulajdonosai általában gazdag emberek, a Grámin Bank tulajdonosai szegények. Azért tudtam belevágni, mert nem tudtam semmit.”

A nemtudás szemlélete

Christian Busch, a London School of Economics Innovációs Laboratóriumának társigazgatója és a Sandbox Network társalapítója szerint a modern mikrohitelezés, mobilbankolás és mikromegtakarítás mind izgalmas újítás, amelyek olyan körülmények között születtek, ahol korábban nem volt tényleges infrastruktúra. Nem volt tehát szükség az ismeretek intézményes mellőzésére; nem léteztek ugyanis bevett elképzelések „a dolgok működéséről”. Christian szerint ezek a példák azt mutatják, hogy a „nemtudás szemlélete” hogyan szülhet innovációt.

Christian rámutat, hogy újabban számos érdekes innováció született forráshiányos környezetben, ahol egy termékről/szolgáltatásról/üzleti modellről vagy nincs prekoncepció, vagy az (költségszempontból) annyira elérhetetlen, hogy alig veszik figyelembe. A kenyai mobilbankrendszer példáját említi, ahol az emberek telefonos beszélgetési időt adhatnak át barátaiknak és családtagjaiknak, ami a hagyományos banki szolgáltatások alternatívája lett.

Egy olyan országban, ahol a bankok messze vannak, vagy megfizethetetlenül drágák, nem feltétlenül csak azon érdemes gondolkodni, hogyan lehetne jobb bankjegykiadó automatát tervezni. A kihívás egészen más jellegű: 1. a mobiltelefon elég elterjedt; 2. az embereknek vannak értékeik (kezdetben telefonálási kredit, később pénz), amelyeket szeretnének átruházni, illetve átutalni; 3. felállítunk egy pénzmozgást kiszolgáló platformot, amely számos intézményesített banki gyakorlatot fölöslegessé tesz. Akár a nemtudás, akár a hozzáférés hiánya áll mögöttük, ezek az innovációk gyakran olyan környezetből erednek, ahol az előfeltételek (mint például az intézmények) vagy nem állnak rendelkezésre, vagy nem hozzáférhetők.

A „nem tudom” szemlélet

hvgkonyvek.hu

A „nem tudom” szemlélet a keleti hagyományok központi fogalma, amely egyszerűen annyit tesz, hogy semmilyen előítéletünk nincs egy adott helyzettel kapcsolatban. A harcművészetekre vonatkoztatva mindez azt jelenti, hogy hiába ismerjük ellenfelünket, a küzdelem kimenetelét, nem vehetjük készpénznek. Hiába tűnik ellenfelünk erősebbnek vagy gyengébbnek nálunk, tudomásul vesszük, hogy ítéletünk téves lehet, ezért figyelmen kívül hagyjuk.

Mindezt a versenystratégiára alkalmazva: csak mert egy szervezet gyengébbnek vagy kisebbnek néz ki, vagy mert a termékei rosszabbnak tűnnek, nem ítélhetjük meg előre, hogy ki nyer a piaci versenyben. Ebből a szemszögből nézve olyan stratégiára van szükségünk, amely azzal is számol, hogy a mi cégünkkel szemben a versenytárs lesz nyerő, és azzal is, hogy ő kerül vesztes pozícióba.

A "nem tudom stratégia” egyszerre számol a nyerés és a vesztés lehetőségével. Ez a megközelítés mindkét kimenetelre felkészít, és mindkettő hasznát és kockázatát kezeli. Nem zárja ki a lehetőséget, hogy a versenytárs ronthatja vagy akár tönkre is teheti a vállalat tevékenységét. Azzal is számol, hogy esetleg még fel sem figyeltünk a versenytárs jelenlétére. Tíz évvel ezelőtt például nem tudtuk volna megjósolni, hogy a szupermarketek a bankok versenytársai lesznek, és lakossági pénzügyi termékeket fognak kínálni.

A fenti cikk Steven D’ Souza és Diana Renner Nemtudás című könyvének szerkesztett részlete. Mit tegyünk, ha ráébredünk, hogy elértünk tudásunk határvidékére, és ami azon túl húzódik, az kusza és félelmetes? A Nemtudás című könyvben neves coach szerzők kalauzolják el az olvasót az új élethelyzetben rejlő buktatók és lehetőségek között. A könyvet itt rendelheti meg kedvezménnyel.