szerző:
Kovács Andrea
Tetszett a cikk?

A munkahelyi előléptetéseknél nem a szakmai hozzáértés az elsődleges szempont – emeli ki az egyik legnagyobb munkaerő-toborzó cég, a Futurestep kutatása. Sokkal inkább az, hogy az érintett mennyire illeszkedik be a vállalati kultúrába, mennyire képes jó kapcsolatot ápolni a többiekkel és a főnökével. De milyen is a támogató vállalati kultúra, a közeg, és mit jelent a gyakorlatban a beilleszkedés, az együttműködés és a versengés?

A munkahelyekről általában azok az emberek lépnek ki, akik perifériára szorulnak, vagyis kevés kapcsolatuk van, egészen pontosan kevés kölcsönös kapcsolatuk – magyarázza Vicsek András, a hálózatkutatással foglalkozó Maven7 szervezetfejlesztési cég szakértője. A pszichológus szerint alapvető, hogy a munkahelyen kikkel dolgozunk együtt szívesen, kitől kapunk információkat, de az egyirányú kommunikáció nem elég. A szakember arról is beszél, néha csak a fizikai távolság vagy egy elfeledettnek hitt sérelem, esetleg a rosszul kommunikált vállalati célok tehetnek a működési problémákról. A cégek "átvilágításának", az informális struktúrák feltérképezésének módszeréről is szó esik, ahogy arról is, miért is nehéz sokszor rátalálni a problémákra.

A kutatásnak az együttműködés és versengés helyzeteit, következményeit elemző fejezete kitér arra, hogy miben és miért van meghatározó szerepe a cég vezetőjének. „Ha egy főnök például csak a legjobban teljesítő tíz munkatárs között osztja szét a bónuszt, akkor ez erős versengést kelthet a szervezetben. Ugyanilyen hatást kelthet az is, ha egy vezető időről időre leginkább csak a beosztottak hibáira mutat rá: ezt ugyanis ezután mindenki normálisnak tekinti, és követi is ezt a stílust. Ilyenkor minden újítást, ötletet apró darabokra szednek a kollégák, pillanatok alatt az összes hibát felismerni vélik” – sorol néhány példát a destruktív viselkedési mintákra Szabó Zsófia, az Ascon Consulting szervezetfejlesztési konzulense.

A csapatépítéssel kapcsolatos tévhitek eloszlatása és a nagyobb sikerrel kecsegtető praktikák bemutatása (és betartása) is segíthet abban, hogy a szervezet jól működjön és benne a munkavállalók is jól érezzék magukat.

Magyar vagyok és maximalista

A megkérdezett magyar munkavállalók fele jól érzi magát a munkahelyén, de csak 42 százalékuk gondolja, hogy elismerik munkáját, miközben a válaszadók kevesebb, mint fele (48 százalék) vallja, hogy jelenlegi munkája "tartalmas és valódi értelemmel bír" a számára – derült ki a Kelly Service 2012 április végén publikált, 30 ország 170 ezer (ebből 8500 magyar) munkavállalójának megkérdezése alapján készült felméréséből. A válaszadók 61 százaléka számára az adja meg leginkább egy munka értelmét, tartalmát, ha lehetősége van rá, hogy „kiemelkedő teljesítményt nyújtson, illetve fejlődjön” a szakterületén.

A munkavállalói igény és a valóság azonban nem feltétlenül találkozik. A magyar szervezeti kultúrákra leginkább jellemző karakterjegyek a perfekcionizmus és az alkalmazkodás, de az önmegvalósítás és a dolgozók döntéshozatalba történő bevonása sem ritka – ez már egy a 101 szervezet bevonásával készült egyedülálló felmérés eredménye, amelyet 2009-ben a Human Synergistics Hungary készített 4 tanácsadó cég bevonásával (róluk bővebben a szervezetikultura.hu-n olvashat). A felmérésben egy úgynevezett Circumplex-modellt használtak, melynek segítségével 3 kultúramintát (ún. klasztert) és az azok alá tartozó 4-4 viselkedési stílust lehet megkülönböztetni. Eszerint létezik konstruktív, passzív-védekező és agresszív-védekező kulturális minta a cégeknél, illetve ezek párhuzamosan, különböző mértékben vannak jelen a vállalati kultúrában.

©

A konstruktív stílus alapvetően a munkavállalók bevonását, a teljesítményt, az önmegvalósítást, együttműködést preferálja – s nem mellesleg gazdasági összehasonlításban is ennek dominancájával tud a legeredményesebben működni hosszú távon egy szervezet. A passzív-védekező stílusban – amely a legjellemzőbb a magyar cégekre, s amely alapvetően a szervilitásra épül – az alkalmazkodást, a vezetői utasítások kérdés nélküli követését, a konfliktus és a döntéshozatal elkerülését jutalmazza a rendszer, elsősorban a status quo, a biztonság fenntartására törekszik. Gyakori még a harmadik, agresszív-védekező stílus is. Ez esetben a hibakeresés, a hatalmi szó, a versengés, a 110 százalékos munka a kívánatos.

"Társadalmi kultúránkban gyökerezik, hogy csak a tökéletest tartjuk elégnek, nem a teljesített, sikeres dolgokra, hanem sajnos a hibákra koncentrálunk. Emellett munkakultúránkat szintén jellemzi, hogy alkalmazkodunk a szabályokhoz, elvárjuk másoktól, hogy konfliktuskerülő módon szabályosan működjenek, csak hogy a megszokott rend ne boruljon” – magyarázza Szabó Zsófia, az Ascon Consulting szervezetfejlesztési konzulense. A szakember maga is részt vett a 3 évvel ezelőtti kutatásban, s ennek kapcsán azt hangsúlyozza: a magyar cégek átlagértékei együttműködés, támogatás, önmegvalósítás, vagyis a konstruktív stílus jellemzőit illetően nem maradnak el a többi ország átlagától, inkább az a különbség, hogy nálunk jóval erősebben jelenik meg a már említett irreális célok kitűzése, a függőségi viszonyok jutalmazása, illetve az erős vezetői kontroll. A felmérés azt is kiemeli, hogy sajnos még igen sok helyen jellemző az az üzenet, hogy a munkát nem kell élvezni, és jobban járunk, ha a döntéseket áttoljuk másra, mert nem érdemes folyamatosan „látszódni”.

A Circumplex-modell fogalmai

Teljesítmény – A szervezet azt értékeli, ha a munkatársak kihívást jelentő, de elérhető célokat tűznek ki, terveket készítenek, és lelkesen kitartanak a megvalósítás során.

 

Önmegvalósítás – A munkatársakat arra bátorítják, hogy munkájukat élvezettel csinálják, innovatívak, kreatívak legyenek, fejlődjenek.

 

Támogatás/bevonás – A szervezet azt várja tagjaitól, hogy legyenek támogatóak, konstruktívak és nyitottak, ezt a személyes fejlődés lehetőségével és aktív bevonással segíti.

 

Együttműködés – Az érzékeny, nyitott, barátságos munkatársat értékelik, a konstruktív személyes kapcsolatokon és a csapatmunkán van a hangsúly.

 

Megfelelés – Konfliktuskerülő szervezet, a munkatársak azt érzik, hogy egyet kell érteniük, el kell nyerniük mások jóindulatát és akkor jó, ha szeretik őket.

 

Alkalmazkodás – Elvárják a munkatársaktól, hogy a szabályokat betartsák, "jó benyomást" keltsenek, miközben a szervezet konzervatív, bürokratikusan kontollált.

 

Függés – Hierarchikus, a munkatársak bevonását kerülő szervezet, ahol a döntéshozatal központosított.

 

Elkerülő – Ezek a szervezetek nem jutalmazzák a sikereket, ugyanakkor büntetik a hibát, ezért a munkatársak igyekeznek a felelősséget elkerülni.

 

Ellenállás – A tagok azzal erősítik pozíciójukat és befolyásukat, hogy kritikusak mások ötleteivel szemben, önmaguk pedig biztonságos döntéseket hoznak, amelyeket lehetetlen megkérdőjelezni.

 

Hatalom – A hatalom a pozícióból ered, a tagok úgy hiszik, hogy azért ismeri el őket a szervezet, mert megbízatásukat, feletteseik kérését teljesítik, munkatársaik felett kontrollt gyakorolnak.

 

Versengés – A győzelem az érték, a kollégákat akkor jutalmazzák, ha a másiknál jobban teljesítenek, egymás ellen dolgoznak.

 

Perfekcionizmus – A kitartás és a kemény munka képviseli az értéket, a tagok úgy érzik, hogy el kell kerülniük a hibákat, s mindenről tudniuk kell.

A magyar munkahelyek azt várják a munkatársaktól, hogy keményen dolgozzanak: akkor vagy jó munkaerő, ha szívesen túlórázol, és túlteljesíted a sokszor teljesíthetetlen penzumot. Nem jellemző a dicséret, a tanulásra való ösztönzés, a pozitív megerősítés. Azok a munkavállalók, akik egy ilyen vállalati kultúrában megmaradnak és „túlélnek”, általában nem akarnak váltani – derült ki a felmérésből. „Nem szabad elfeledkezni arról, hogy a kutatás már a válság időszakában készült, így nyilván ez is befolyásolta az eredményeket. Ugyanakkor az nyilvánvaló, hogy a hazánkban jellemző, ’poroszos’, az önálló megoldásokat, az eltérő, kilógó kollégákat kevésbé szerető szervezeti közeg szépen lassan ’fogyasztja’ el a munkatársak önbizalmát, akik így gyakorlatilag beragadnak munkahelyükre és megrettennek már a munkahelyváltás gondolatától is” – egészíti ki az eredményeket Szabó Zsófia.

A kérdésre, hogy a cégek többségénél miért nem meghatározó a konstruktív stílus, ha igazi sikerrel – a tapasztalatok alapján – leginkább az kecsegtet, Szabó Zsófia azt mondja: „leginkább azért, mert nem könnyű változni”. Ha egy cég vagy cégvezető eddig nem így működött, akkor azzal kell szembenéznie – amennyiben valóban eltökélte magát –, hogy teljesen új magatartásmintákat kell elsajátítani. Ez hosszú és fáradságos folyamat, s bár megéri, nem mindenki tud, akar belevágni. „És persze vannak olyan helyzetek is, például egy krízis, amikor átmenetileg szükség van a kézi irányításra. Hosszú távon azonban ez nem lehet megoldás” – magyarázza.

A témáról többet a HVG Pszichológia magazin 2. kiadásában olvashat, amely többek között sorra veszi a munkahelyi kapcsolatok csapdáit és lehetőségeit, a versengés okozta sajátos helyzetek problémáit és előnyeit, és a hatékonyan működő cégstruktúra titkait, figyelmeztet a buktatókra és szakemberek segítségével rávilágít arra is, hogyan lehet kiszűrni, mitől nem működik jól egy szervezet. Bővebben a kiadványról: extra.hvg.hu

Bemutatunk egy bűvésztrükköt, amely átverte Einsteint is

Bemutatunk egy bűvésztrükköt, amely átverte Einsteint is

Nem tetszik a Legfőbb Ügyészségnek a Kúria döntése Portik és Gyárfás ügyének egyesítéséről

Nem tetszik a Legfőbb Ügyészségnek a Kúria döntése Portik és Gyárfás ügyének egyesítéséről

Közel hatvanmilliárd forintnyi beruházás a kertészetekben

Közel hatvanmilliárd forintnyi beruházás a kertészetekben