Gyakran kerülhetünk olyan helyzetbe, amikor nem elég a saját megérzéseinkre vagy a hozzánk legközelebb álló személyre hallgatni egy döntés meghozatalához, és olykor már ahhoz is több ember meglátására van szükség, hogy kitaláljuk, egyáltalán hogyan tovább. Például akkor, amikor el kell dönteni, hogy mi legyen a kampánystratégia, hogy bevezessük-e a rövidített munkahetet vagy inkább emeljük meg az alkalmazottak bérét? Az alábbiakban az amerikai hadsereg által kifejlesztett Delphi-módszert és a Reklámőrültek című sorozatot inspiráló Alex Osborn brainstorming technikáját hívjuk segítségül ahhoz, hogy mások bevonásával hatékonyan tudjunk döntést hozni és ötletelni.
Az elmélyülés a legbiztosabb módja annak, hogy soha ne fásuljunk el. Meg persze, annak is, hogy valamit, amit elterveztünk, valóban véghez tudjuk vinni. Két újságíró, a Stockholmban született Mikael Krogerus és a svájci Roman Tschäppeler 2021-ben jelentették meg a 41 megvalósítási modell című könyvüket, amelyben rövid szövegekkel és ötletes rajzokkal igyekeznek ötletet adni az olvasónak, hogy miként jusson el az elhatározástól, önmaga noszogatásán és az akadályok leküzdésén át terve megvalósításáig. Legyen szó gyereknevelésről, lakásfelújításról, egy üzleti terv összeállításáról vagy egy reklámkampány lefuttatásáról, egyszerű, mégis éppen az egyszerűségük miatt nagyszerű modelljeik sokféle helyzetben működőképesek lehetnek. Hírlevélsorozatunkban ezek közül a módszerek közül válogatjuk ki a szerintünk legszélesebb körben alkalmazhatókat. Negyedik rész.
Fontos döntések előtt az ember általában kikéri egy barátja vagy még jobb esetben egy szakértő tanácsát. Ez jó dolog, mert ilyenkor nem hagyjuk, hogy az információk helyett az érzelmek vezéreljenek minket.
De mi van, ha nem tetszik a tanács? Nos, akkor ne fogadjuk el! Ez bátor dolog, és persze gyakran butaság. Jobb lenne inkább egy második véleményt is kikérni. Megkérdezünk tehát egy másik szakértőt, és így már két ítéletünk van, amelyeket összehasonlíthatunk. Ha mindketten ugyanazt mondják, akkor feltételezhetjük, hogy bölcs tanácsot kaptunk, ám ha a javaslatok nagymértékben eltérnek egymástól, elbizonytalanodunk.
A nagy horderejű tervekkel – invázió, kapituláció, beruházás – kapcsolatban ki kell zárni a tévedéseket. Az amerikai hadsereg ezért az 1950-es évek végén stratégiákat dolgozott ki a lehető legmegbízhatóbb előrejelzésekre. Ezek egyike a Delphi-módszer.
Több szakértőt külön-külön kérnek meg, hogy értékeljék: mennyire túlzó a forgatókönyv, mennyire lenne reális egy másik? Ezek az értékelések aztán egy második fordulóba kerülnek: a szakértőket szembesítik a többi szakértő anonimizált értékelésével, és ekkor felülvizsgálhatják a véleményüket. Hiszen a szakértők sem tudnak mindent, esetleg nem figyelnek minden részletre, és hibás következtetésre juthatnak. Amikor elolvassák a többi szakértő értékelését, tudatosulhat bennük, hogy a saját érvelésükben van egy vakfolt. A többi szakértő forgatókönyv-értékelése segít nekik újragondolni az elképzelésüket. Ez pedig okos dolog.
A módszernek három előnye is van: először is, több nézőpontot kapunk, másodszor, az anonimitás megakadályozza a szakértők közötti belső vitákat, harmadszor pedig – és ez a leglényegesebb – a szakértők így arcvesztés nélkül felülvizsgálhatják saját álláspontjukat.
Ma a Delphit elsősorban nagyvállalati fúzióknál vagy a nemzetközi politikában használják, de kis léptékben is működik. Tegyük fel például, hogy saját vállalkozást szeretnénk indítani. Kérjünk tanácsot olyan barátoktól, akik ismerik a szakmát. De járjunk el szisztematikusan: gyűjtsük össze a visszajelzéseket, és szembesítsük a „szakértői kört” a többiek értékelésével. Csak ezután döntsünk. A módszer a becsléseknél is nagyon hasznos. Vegyünk egy második példát: tegyük fel, hogy egy kis éttermet szeretnénk nyitni Y koncepcióval X helyszínen. Ha ezt komolyan gondoljuk, valószínűleg ismerünk más vendéglősöket. Kérdezzük meg őket: mit gondolsz, mekkora forgalmat érnék el ott naponta, havonta, évente? Az összes becslés átlaga valószínűleg pontosabb lesz, mint ami az üzleti tervünkben szerepel.
Több vizsgálatban is megállapították, hogy amikor tanácsot kérünk, nem azokat az embereket kérdezzük meg, akik a legjobban kiismerik magukat a témában, hanem a legszimpatikusabbakat. Semmi rossz nincs abban, ha egy olyan barátunkat kérdezzük meg, akiről úgy érezzük, hogy igazán ismer minket, és a legjobbat akarja nekünk. A Delphi-módszer azonban itt is hasznos: ne csak a barátainkhoz forduljunk, hanem olyanokhoz is, akikről úgy gondoljuk, hogy értenek a dologhoz. Hasonlítsuk össze a tanácsokat, és szembesítsük a megkérdezetteket egymás javaslataival.
Nehéz elhinni, de a brainstorming szó mindössze nyolcvan éves. Alex Osborn – a híres BBDO reklámügynökség O-ja, akiről a Reklámőrültek (Mad Man) című film főhősét, Don Drapert mintázták – 1940-ben megjelent, Your Creative Power (Kreatív erőnk) című bestsellerében fogalmazta meg azt a gondolatot, hogy egy csapatnyi ember olyan ötletekkel is előállhat, amelyek egy embernek egyedül sosem jutnának eszébe. (Sajnos nincs feljegyzés arról, hogy Osborn egy brainstorming során jutott-e erre a gondolatra).
Az eredményes csoportmunkához Osborn szerint két szabályt kell szem előtt tartanunk:
A kérdést, hogy a brainstorming valóban jobb ötleteket eredményez-e, azóta számos kutatás vizsgálta, ám a következtetések ellentmondásosak. Nem, a csoportoknak nincsenek jobb ötleteik. Nem, a kritika nemcsak rossz, hanem ösztönző is lehet. Igen, vannak olyan emberek, akiknek csoportban olyan ötleteik támadnak, amelyek egyedül nem jutnának eszükbe.
És még valamire rájöttek, amit Alex Osborn soha nem említett, de amit valószínűleg mindenki megtapasztalt, aki valaha is részt vett (sikeres) brainstormingon. Ha emberek együtt dolgoznak ki ötleteket, idővel elhalványul a kérdés, hogy kinek jutott először eszébe. A résztvevők között nem várt módon kialakul az összetartozás érzése, és szenvedélyessé, sőt elkötelezetté válnak.
A módszert a következőképpen alkalmazzuk: álljunk a prezentációs tábla elé, és… ÁLLJ! Nem jó! A brainstorming általában úgy zajlik ugyan, hogy mindenki a tábla előtt áll, és vadul bekiabálja az ötleteit. Ennek a technikának azonban számos hátránya van. Az introvertáltak vagy bizonytalanok ritkán vagy soha nem mondják el, ami az eszükbe jut. Ráadásul senki sem akar hülyének tűnni a csoport előtt, ami azt jelenti, hogy a résztvevők a szokatlan javaslataikat gyakran megtartják maguknak. És végül ott van a híres csoportgondolkodás: amikor egy ötlet népszerűvé válik, mindenki felugrik a szekérre. Más ötleteknek így már nincs is helyük, vagy éppen fel sem merülnek.
Természetesen vannak emberek, akiknek spontán módon olyan dolgok jutnak eszébe egy csoportban, amelyekre egyedül soha nem gondoltak volna. Ők dolgozzanak nyugodtan a tábla előtt. Mindenki másnak inkább az írásos brainstorming (brainwriting) való. A résztvevők leírják az ötleteiket, amelyeket aztán közösen szelektálnak, fejlesztenek és értékelnek.
Ez három fázisban történik.
Az elemző szakaszban kérdéseket fogalmazunk meg, hogy ösztönözzük a kreativitást, és irányt adjunk neki. Ha, mondjuk, új cégnevet keresünk, nem elég megkérdezni, mi legyen a cég neve, hanem alkérdéseket kell megfogalmaznunk. (Például: Milyen nevek vannak, amelyek csak öt betűből állnak? Melyik állat illik a cégünkhöz? Mi lenne a cég neve, ha az ügyfelek fiatal nők lennének? Stb.)
A kreatív fázisban keresünk. Kérdésenként többnyire egy-két ötlet jut eszünkbe, amelyeket aztán finomítunk. Ez azonban nem helyes, mert általában az első ötletek a legkonvencionálisabbak – ezért jutnak eszünkbe először. Egy üres papírlap előtt egyedül azonban kevesen találnak többet két különböző válasznál. Ezért ezen a ponton többféle technikát is alkalmazhatunk, amelyek megkönnyítik, hogy valami újjal álljunk elő:
A kritikai fázisban szelektálunk és vizsgálódunk. Csak a konkrét megoldásokat hagyjuk meg. Ha az a kérdés, hogy mivel dobjuk piacra az új biotermékcsaládunkat, akkor az, hogy legyen „rokonszenves”, nem ötlet, hanem kívánság. Az ötletek összehasonlíthatósága érdekében egységesítenünk is kell: mindegyik kaphat például címet, alcímet, egy szimbolikus képet, magyarázó vázlatot, százkarakternyi leírást.
Élhetnek-e együtt valaha az izraeliek és a palesztinok? Mit gondol egy izraeli katona arról, akik nem akarják a gázai háborút? Földes András izraeli videóriportja erre is rákérdez, és azt is megmutatja, hogy milyen háború zajlik maguk az izraeliek között.
A több mint félmillió gépelt oldalnyi szöveg az Arcanum sajtóadatbázisában is megjelent.
Az ukrán dróntámadások pedig az orosz polgárok türelmét is tesztelik.
Azt nem tudtuk meg, hogy ki, hol és mikor jelenti be az eredményt.
Hideg ételre lehet majd költeni az utalványt, pénzre nem váltható át.
