Olykor igencsak nehéz rávenni magunkat, hogy a másikkal negatív híreket közöljünk, esetleg szóvá tegyük, ha valamit vele kapcsolatban helytelenítünk. Nehéz az ilyesmit kommunikálni a munkahelyen éppúgy, mint otthon a négy fal között, ezért gyakran húzzuk-halasztjuk, hogy hangosan kimondjuk a másik számára kellemetlen, akár bántó, elkedvetlenítő megjegyzéseket. De előbb vagy utóbb a dolog elkerülhetetlen. E heti hírlevelünkben így arra szeretnénk motiválni két példával is az olvasót: érdemes nyitottan fogadni a bírálatot, és ügyesen adagolni a rossz híreket.
Az elmélyülés a legbiztosabb módja annak, hogy soha ne fásuljunk el. Meg persze, annak is, hogy valamit, amit elterveztünk, valóban véghez tudjuk vinni. Két újságíró, a Stockholmban született Mikael Krogerus és a svájci Roman Tschäppeler 2021-ben jelentették meg a 41 megvalósítási modell című könyvüket, amelyben rövid szövegekkel és ötletes rajzokkal igyekeznek ötletet adni az olvasónak, hogy miként jusson el az elhatározástól, önmaga noszogatásán és az akadályok leküzdésén át terve megvalósításáig. Legyen szó gyereknevelésről, lakásfelújításról, egy üzleti terv összeállításáról vagy egy reklámkampány lefuttatásáról, egyszerű, mégis éppen az egyszerűségük miatt nagyszerű modelljeik sokféle helyzetben működőképesek lehetnek. Hírlevélsorozatunkban ezek közül a módszerek közül válogatjuk ki a szerintünk legszélesebb körben alkalmazhatókat. Hetedik rész.
Ha a Bridgewater Associatesnél, a világ egyik legnagyobb befektetési alapjánál dolgozunk, megtörténhet, hogy írunk egy e-mailt Ray Daliónak, az alapítónak a következő szöveggel: „Szerintem lehetetlenül viselkedett a megbeszélésen”, mire Dalio azt válaszolja: „Ez érdekes, mondja el, miért!”
Megtörtént eset. Az egyik alkalmazott arra panaszkodott, hogy Dalio nem profihoz méltó módon lépett fel a megbeszélésen. Dalio ezután írt a többi résztvevőnek, és tőlük is visszajelzést kért (azok sem voltak pozitívak), majd az összegyűjtött visszajelzéseket a vállalat minden alkalmazottja számára hozzáférhetővé tette. Miért?
Mert a Bridgewaternél érvényesül a radikális átláthatóság elve, a kritika radikális kultúrája, amely lehetővé teszi, sőt megköveteli a mindenkire vonatkozó, kölcsönös bírálatot.
Az elv története röviden összefoglalható. Az 1980-as években Dalio, a fiatal vagyonkezelő elszámolta magát, és majdnem csődbe ment. Ennek eredményeképpen elhatározta, hogy valahányszor azt érzi: „Igazam van!”, megkérdezi magától és másoktól is: „Igazam van?”. Annak érdekében, hogy mindenki őszinte legyen vele, két szabályt állított fel. Az egyik a radikális átláthatóság, vagyis minden munkatársnak mindent tudnia kell. Voltak hierarchiák, de nem voltak titkok. A másik pedig a radikális őszinteség, hogy a kritika ne okozzon többé sokkot, és minél többet lehessen tanulni belőle.
A dolog hátterében az a pszichológiából ismert jelenség áll, hogy az emberek ösztönösen elutasítással reagálnak a kritikára. Ha valaki bírál minket, azt sértésnek vesszük. És amikor sértve érezzük magunkat, vigaszt keresünk. Tehát olyan emberekhez fordulunk, akik megnyugtatnak minket, hogy a másik egy idióta, velünk pedig nincs semmi baj. A vigasztalás persze jólesik – de vajon segít-e abban, hogy jobbá váljunk?
A Bridgewaternél úgy gondolják, hogy a kritika fontos lehet. Úgy vélik, mindannyiunknak két hangja van: egy belső hang a fejünkben és egy külső hang, amely kimondja a dolgokat. A Bridgewater azt szeretné, ha ez a két hang egyezne. Vagyis, ha gondolunk valamit, azt ki is kell mondanunk. Ez elsőre talán rombolóan hangzik, de valójában felszabadító. Mert ha mindenki őszinte, nem kell többé azon gondolkodnunk, hogy a másik mit gondol valójában, hanem ehelyett az elmondottakkal foglalkozhatunk. Megbízhatunk egymás szavában. A bírálat kimondása ilyen kontextusban azt jelenti, hogy a másik személyt önálló embernek tekintjük.
Mikael Krogerus és Roman Tschäppeler a könyvük megírásakor is alkalmazták a radikális átláthatóságot. Mint írják, a könyvet (és szerzőit) majdnem felemésztette a könyörtelen kritika. Idővel azonban felismerték, hogy a bírálat nem feltétlenül valami negatív dolog, amit a másik azért közöl, hogy a hibáidat és saját fölényét demonstrálja, hanem azért mondja, hogy jobbá tegye a terméket. Persze el kell ismerni, hogy a radikális őszinteséghez hozzá kell szokni. A tapasztalat azt mutatja, hogy három szabályt kell érvényesíteni:
A tesztidőszak végeztével beszéljük meg a többiekkel, hogy mit értünk el a nyitottsággal. Siker esetén hosszabbítsuk meg az időtartamot.
Ha vállalkozói tevékenységet folytatunk, projekteket irányítunk vagy embereket képezünk ki, egyszóval: ha „megvalósítunk valamit”, előbb-utóbb szembesülni fogunk a visszajelzésekkel. Angela Legg és Kate Sweeny pszichológusok a végére jártak az ősi kérdésnek: a jó vagy a rossz hírt közöljük először? Az eredmény szerint a címzettek több mint 75 százaléka először a rossz hírt szerette volna hallani, a visszajelzést adók közel 70 százaléka azonban először a jó hírt akarta közölni.
Tehát itt egy „attól függ” helyzettel van dolgunk. Egyfelől ott a visszajelzést adó, aki nem akarja bántani a címzettet, ezért a jó hírrel kezdi. Másfelől van a visszajelzést kérő, aki inkább a rossz híreket szeretné először hallani, hogy azután a jó hírekkel vigasztalja magát. Mindkettő mélyen emberi viselkedés: senki sem szeret rossz hírt közölni, miközben számos vizsgálat szerint egy hírnek a végére emlékszünk a legélénkebben, ezért intuitív módon elsőként inkább a rosszal akarunk szembesülni.
A kutatók azonban másra is rájöttek: a sorrend megválasztásával befolyásolhatjuk a címzett viselkedését. Először a jó hírek, majd a rosszak – ezzel a stratégiával cselekvésre motiválhatjuk a másik személyt („A vérképed rendben van, de túlsúlyos vagy”). Rossz érzés marad a másikban a beszélgetés után – de ez változtatásra késztetheti. A másik sorrendet pedig akkor érdemes választanunk, ha figyelmeztetni akarjuk a másikat, de nem akarjuk megijeszteni („Megint híztál, de én úgy szeretlek, ahogy vagy”).
Rendkívül népszerű egy kiterjesztett változat, az úgynevezett szendvicsmódszer: először jó hír, aztán rossz hír, majd ismét egy jó hír. Tehát először dicsérünk, majd bírálunk, és a végén ismét mondunk valami méltatást, hogy a beszélgetés pozitívan záruljon. Mindkét fél számára kellemes. Csak sajnos téves.
A kutatók ugyanis megállapították, hogy a szendvics jobban néz ki, mint amilyen az íze. Vagy a rossz híreket csomagoljuk be olyan étvágygerjesztő dicséretbe, hogy a kritika nem igazán jön át. Vagy ennek a fordítottja történik: a másik személy átlátja, hogy a dicséretünk olcsó csomagolás, amely csupán a kritika elfedésére szolgál, és bosszantja az őszintétlenségünk.
A visszajelzések sorrendjénél fontosabb a hangnem és a helyzethez való alkalmazkodás. Fogadjuk meg Shane Parrish tanácsát: „Igyekezz másokat jó színben feltüntetni azok előtt, akik fontosak számukra”.
Nyitóképünk illusztráció. Forrás: AFP / Garo / Phanie
Élhetnek-e együtt valaha az izraeliek és a palesztinok? Mit gondol egy izraeli katona arról, akik nem akarják a gázai háborút? Földes András izraeli videóriportja erre is rákérdez, és azt is megmutatja, hogy milyen háború zajlik maguk az izraeliek között.
A több mint félmillió gépelt oldalnyi szöveg az Arcanum sajtóadatbázisában is megjelent.
Az ukrán dróntámadások pedig az orosz polgárok türelmét is tesztelik.
Azt nem tudtuk meg, hogy ki, hol és mikor jelenti be az eredményt.
Hideg ételre lehet majd költeni az utalványt, pénzre nem váltható át.
