Évek teltek el korai halála óta, de Steve Jobs még mindig köztiszteletnek örvend. Nimbuszát könyvek százai tartják fenn, amelyek azt ígérik, hogy mindent megírnak az Apple alapítójáról: az innovációs titkait, a formatervezési elveit, a prezentációs technikáit, a vezetői stílusát, a titkos szokásait, sőt még az öltözködését is kielemzik.

Bár Steve Jobs kultusza páratlan méreteket ölt, az üzleti vezetők körülrajongása, sőt istenítése nem újdonság. A karizmatikus alakok általában egyfajta példaképként tűnnek fel előttünk. A példaképek iránti igény érthető.

Kiválasztásuk során azonban gyakran beleesünk három hibába. Az első, hogy egyetlen személynek tulajdonítjuk a vállalat összes sikerét. A második, hogy az adott személy viselkedésének minden mozzanatát sikere okának tekintjük. Végül pedig elhamarkodottan arra a következtetésre jutunk, hogy a példaképet utánoznunk kellene.

Az Apple azért sikeres, mert Steve Jobs zseni: a hozzárendelési hiba

Bár Jobs bizonyára döntő szerepet játszott az Apple történetében, mégsem lenne igazságos kizárólag neki tulajdonítani a sikert, és megfeledkezni a többi 60 ezer munkatársáról. Ezt igazolja, hogy az Apple Steve Jobs halála után is kimagasló teljesítményt nyújtott. Nyilvánvalóan nemcsak Steve Jobsé az érdem, még akkor sem, ha kizárólag az Apple-jelenség „kreatív” oldalára koncentrálunk – azaz újabbnál újabb forradalmi termékek kifejlesztésére.

Akkor hát miért is kapcsoljuk össze az Apple és Steve Jobs történetét? Mert ki vagyunk éhezve a hősi eposzokra. Mindig azok a legjobb sztorik, amelyeknek a szereplői archetípusok. Ha pedig azok, akkor nekik tulajdonítjuk az összes eredményt, ugyanakkor alulértékeljük a csapattagok szerepét; a környezet és a versenytársak hatását, és természetesen a jó- vagy balszerencsét.

Steve Jobs zseni, ezért minden lépése tökéletes: a dicsfényhatás

Hibát követünk el akkor is, amikor egy példakép iránti rajongás hatására tanulmányozni kezdjük az életét és módszereit, minden apró részletnek jelentőséget tulajdonítva. Edward Lee Thorndike amerikai pszichológus 1920-ban a dicsfényhatás nevet adta ennek a jelenségnek. Amint kialakul a benyomásunk valakiről, onnantól kezdve az első benyomás fényében ítéljük meg a többi jellemzőjét is.

Phil Rosenzweig A dicsfényhatás… és nyolc más üzleti érzékcsalódás, amely megtéveszti a menedzsereket című könyvében bemutatja, hogy ez a hatás nemcsak egyes emberek, hanem vállalatok esetében is érvényesül. A vállalatoknak a márkaismertség és a pénzügyi teljesítmény a legszembetűnőbb jellemzője. Ezért nem meglepő, hogy az ismerős márkákat részesítjük előnyben. Ugyanígy megjósolható, hogy a leglátványosabb tőzsdei teljesítményű vállalatokat igyekszünk utánozni.

Persze okos húzásnak tűnik a „bevált gyakorlatok” követése. Amikor külső forrásból keresünk inspirációt, igyekszünk elkerülni az önhittség csapdáját és kiküszöbölni a „nem mi találtuk fel” szindrómát, amely a mások ötleteinek élből elutasítását jelenti. Ez mindaddig rendben is lenne, amíg megfelelő gyakorlatokat, módszereket és megközelítéseket választunk. De sajnos általában nem ez történik.

Az ok: a dicsfényhatás. Jellemzően először kiválasztunk egy sikeres vállalatot, és csak azután választjuk ki az átvenni kívánt gyakorlatot – abban a hitben ringatva magunkat, hogy ez biztosan hozzájárult a vállalat sikeréhez. De nem olyan könnyű meghatározni, hogy az Apple vagy a GE mely gyakorlata „a siker titka”. Azon gyakorlatok közül, amelyek a vállalatot jellemzik (amit megtesz vagy nem tesz meg a vállalat), melyikből ered a kimagasló teljesítménye?

Tegyük fel, hogy teljes bizonyossággal meg tudjuk határozni az Apple vagy a General Electric sikerét megalapozó gyakorlatokat! De még ebben az esetben is el kellene döntenünk, hogy melyik válik be az adott szituációban, és melyik nem. A bevált gyakorlat keresésével van még egy gond, mégpedig az, hogy elvonja a vállalatok figyelmét a valódi értékükről: az egyediségükről. Mivel a jó stratégia egyedi, a versenytárs majmolása ritkán vezet jó stratégiához.

A példaképek hasznosak lehetnek. A bálványimádás kevésbé. Néha érdemes meghagyni a bevált gyakorlatokat a kitalálóiknak.

Steve Jobs zseniálisan csinálta, úgyhogy utánozni kell: a túlélőhatás

HVG Könyvek

Ha azt állítom, hogy „Steve Jobs zseni volt”, és ebből levonom a következtetést, hogy „ezért utánoznom kell”, akkor elfeledkeztem az állításhoz szükséges második feltételről, miszerint „én is zseni vagyok”. Például a jelenlegi Forma-1-es bajnok bizonyára bravúrosan vezet, de amikor beülünk az autónkba, eszünkbe nem jutna a „bevált gyakorlatait” utánozni. Hiszen tisztában vagyunk vele, hogy erre csak a zsenik képesek!

Vegyük például Warren Buffettet, a befektetési géniuszt. Fél évszázadon át teljesített kimagaslóan, és ezzel a világ harmadik leggazdagabb emberévé küzdötte fel magát. A befektetők imádják Buffett stratégiáit tanulmányozni, mert egyszerűnek tűnnek, és hétköznapi, sallangmentes stílusban beszél róluk. De esetek garmadája igazolja, hogy reménytelen vállalkozás meggazdagodni a tőzsdén.

Nyilvánvalóan azok sikerét csodáljuk, akik sikert arattak. Azoknak az elsöprő többsége viszont, akik „elég őrültek ahhoz, hogy elhiggyék, meg tudják változtatni a világot”, nem járt sikerrel. Ezért a hírüket sem hallottuk. Erről hajlamosak vagyunk elfeledkezni, ha csak a győztesekre koncentrálunk. Csak a túlélőket tartjuk számon, azokat viszont nem, akik ugyanúgy kockáztattak, ugyanúgy viselkedtek, majd kudarcot vallottak.

Ez a logikai hiba a túlélőhatás. Nem lehet helyes következtetéseket levonni egy olyan mintából, amely csupa túlélőből áll. A példaképek keresése ihletet adhat, ugyanakkor tévútra is vezethet minket. Előnyünkre válna, ha visszafogottabbak lennénk, és inkább a hozzánk hasonlóktól, a kevésbé látványos sikereket elérőktől tanulnánk, nem pedig attól a néhány bálványtól, akiket az egész világ utánozni próbál.

Még ennél is hasznosabb lenne, ha a legrosszabb gyakorlatokból okulnánk! Végül is abban mindenki egyetért, hogy a hibáinkból még többet tanulhatunk, mint a sikereinkből. A vesztükbe rohanó vállalatok tanulmányozása esetleg több tanulsággal szolgál, mint a sikereseké. Ha megfigyeljük őket, talán elkerülhetjük ugyanazokat a buktatókat.

A fenti cikk Olivier Sibony Döntéshozatali csapdák című könyvének szerkesztett részlete.

Mit tanulhatunk vezetőként a NASA űrhajósaitól az együttműködésről? Odüsszeuszra vagy John Wayne-re tekintsünk inkább példaképként? Milyen tanulságokkal szolgál Paul, a jóspolip a döntéshozatalra nézve? Olivier Sibony stratégiaoktató és vezetői tanácsadó könyvéből olyan módszereket ismerhetünk meg, amelyek a kollektív intelligenciát kiaknázva segítenek a legjobb döntések meghozatalában.