HVG.: Azt írja, hogy a vállalatigazgatást a tudomány, a művészet és a mesterségbeli szakértelem keverékének tartja. Melyik a legfontosabb ezek közül?

H. M.: A mesterségbeli szakértelem, azaz a szakmai tapasztalat. Művészeten a fantáziát és az éleslátást, tudományon pedig az elemzőképességet értem; úgy gondolom, ezeknél nagyobb jelentősége van a tapasztalatnak. Persze az irányításhoz szükség van pszichológiára, gazdasági ismeretekre, szociológiára és egy kis kulturális antropológiára is, de korántsem kell olyan mértékben a tudományokra hagyatkozni, mint például a gyógyászatban. Szerintem egyébként túl sok elemzés kíséri a vállalatvezetést, túl sokat foglalkozunk számokkal, ahelyett, hogy igazán gondolkodnánk, kreatívak lennénk.

HVG.: Ha a stratégiai menedzsment rövid definícióját kérném öntől, mit mondana?

H. M.: Hagyományos értelemben a stratégia tervet jelent, ugyanakkor az én fogalmaim szerint mintát is arra, hogy adott időszakon belül miként találkoznak a döntések és a tettek, vagyis hogy miként valósulnak meg a tervek. A stratégiakészítés pedig tanulási folyamat: egyrészt eldöntöd, mit akarsz csinálni, és meg is próbálod azt megvalósítani, másrészt pedig ahogy haladsz a dolgaiddal, új ismereteket szerzel, és ezek függvényében módosítasz a stratégiádon.

HVG.: Függ a vezetési stratégia a cégmérettől? Ugyanúgy kell vezetni egy nagyvállalatot, mint egy kicsit?

H. M.: Nem hiszem, hogy nagy különbségnek kell lennie. Legfeljebb annyiban, hogy a kis cégeknél gyakran egyetlen embernek, a vállalkozónak van mindenre rálátása, övé a legnagyobb felelősség, a nagyobb vállalatoknál viszont a részterületeken is szükség van olyanokra, akik stratégiai kezdeményezésekkel állhatnak elő. Így néha nem egy vezető, hanem egy beosztott javaslata alapján változnak meg lényeges dolgok. Tudok például olyan esetről, amikor egy mérnök ötlete alakított át egy vállalatot, sőt meghatározó befolyással volt egy egész ágazatra.

HVG.: Befolyásolja a menedzsmentstratégiát az, hogy hol működik egy cég?

H. M.: Természetesen léteznek vállalatirányítási stílusok. Biztosan különbséget lehetne tenni egy magyar és egy brit vagy éppen egy cseh menedzser között. Mondhatom például, hogy a kanadai vállalatvezetők nyugodtabb, visszafogottabb légkörben dolgoznak, mint az amerikaiak, de ezeket a különbségeket nagyrészt semlegesítik más tényezők. Például az, hogy melyik iparágban tevékenykedik az adott cég, mekkora piaci nyomás nehezedik rá, hozzáértő vagy képzetlen alkalmazottakat foglalkoztat-e.

HVG.: Magyarországon és általában Európának ezen a részén a kis- és középvállalatok vannak túlnyomó többségben, és sok multinacionális társaság leányvállalata is ilyen kategóriába tartozik. Hogy lehet ezeknek az egész világot átfogó vállalatoknak a stratégiáját egy olyan kis országban alkalmazni, mint Magyarország? Hogyan lehet áthidalni a menedzsmentstílusbeli különbségeket?

H. M.: Ez attól függ, mekkora függetlenséget kap az adott vállalat. Egyes országokban egyszerűen lemásolják azt, amit a központban kitalálnak, és bizonyos területeken, bizonyos nagy multinacionális cégeknél ez működik is. Másutt viszont figyelni kell a helyi piacra, ki kell használni annak előnyeit. Nagyon érdekes, hogy például a Volkswagen sikeresebb Csehországban a Skodával, mint Németországban a Volkswagennel. A Vodafone viszont most ad túl japán cégén, mert a társaság az ázsiai szigetországban is amolyan "Vodafone-módon" akarta vinni az üzletet, ám ott ez nem ment, a japánok hiába figyelmeztettek, hogy sajátos piacokon sajátos igényeket kell kezelni.

HVG.: Akkor ön annak híve, hogy minél nagyobb függetlenséget kapjanak ezek a leányvállalatok?

H. M.: Nem egészen. Azt mondom, hogy attól függ, mivel foglalkozik az adott társaság. Minden iparágnak megvannak a maga igényei. Egy nemzetközi bevásárlóközpont-lánc londoni üzletében például nem árusítanak debrecenit, a magyarországiban viszont igen - de attól, hogy a kínálatot a helyi piachoz igazítják, az üzleti filozófiát még lehet importálni. De mondjuk egy kutatólaboratóriumnak, egy tanácsadó vagy egy könyvelőcégnek - még ha egy nemzetközi csoport tagja is - teljes egészében a helyi viszonyokhoz kell alkalmazkodnia. Az igazán ügyes multinacionális vállalatok egyébként felismerik az új lehetőségeket. Sok cég kiszervezte például a szoftverfejlesztést Indiába, most pedig fokozatosan oda telepítik a kutatást is, mert rádöbbentek, hogy az indiai szakemberek felkészültek. Egy-egy ilyen cég indiai ága új, speciális helyet foglal el a vállalat szerkezetében. És ez a legbiztosabb megoldás az esetleges gondokra. Az a jó, ha az adott leányvállalat képes megállni a saját lábán, és nem késve követi a piaci fejleményeket, hanem valami egyedit tud nyújtani az anyatársaságnak.

HVG.: Ehhez persze jó menedzserekre van szükség, akiket az ön véleménye szerint nem lehet iskolapadokban, MBA-képzéssel kinevelni.

H. M.: Nem, mert olyasminek az irányítására próbálják megtanítani őket, amit nem is láttak közelről. Elemzést tanulnak, de nincs meg a mesterségbeli szakértelmük, nem ismerik igazán az üzleti világot. Absztrakt módon zajlik a képzésük, sok mindent tanulnak, de semmit sem tudnak. Persze más a helyzet azokkal, akik munka mellett szereznek képesítést. Ha már menedzserként dolgozó embereket gyűjtesz össze, és ők beviszik a tanterembe, megvitatják saját tapasztalataikat, az valóban továbbképzést jelent. Van néhány ilyen programunk, például az 1996-ban indított gyakorlati vezetés nemzetközi mesterprogramja (IMPM), amely hat országot fog át. A résztvevők másfél év alatt ötször kéthetes kurzusokon vesznek részt Angliában, Kanadában, az indiai Bangalore-ban, Japánban és Dél-Koreában, majd Franciaországban, a képzések közt pedig a munkahelyükön dolgoznak. Vagyis ők hozzák a gyakorlatot, az oktatók pedig az elméletet, amit a diák nyomban ki is próbálhat, s tapasztalatairól már a következő kéthetes kurzuson beszámolhat. Vagyis a legjobb gondolatokat a legjobb gyakorlat kíséri. Várhatóan júniusban indul egy hasonló tanfolyam az egészségügyben dolgozó vezetők részére is.

HVG.: Nem tervezik Kelet- és Közép-Európára is kiterjeszteni ezt a képzést? Talán itt is lehetnek olyan tapasztalatok, amelyeket Nyugaton is hasznosítani lehet.

H. M.: Én támogatnám, ha kelet-közép-európai országok - például Magyarország, Csehország, Lengyelország - hasonló kurzusokat indítanának. Mindent leírtunk könyveinkben, mindent fel lehet használni, semmi sincs szabadalmaztatva.

HVG.: Kurzusaikra még a Nemzetközi Vöröskereszt is küldött résztvevőt. Azt jelenti ez, hogy a vállalatirányításhoz, társadalmi kérdések kezeléséhez - például humanitárius akciók szervezéséhez -, sőt esetleg a politikai menedzsmenthez is ugyanaz a tudás kell?

H. M.: Nem állítom, hogy ugyanaz kell, de azt igen, hogy biztosan tanulhatnak egymástól a különböző területek képviselői.

POÓR CSABA