Rengeteg határsértéssel kapcsolatos probléma származhat abból, ha a vezető egy számára érzelmileg fontos személy felettese. Ahhoz, hogy ezt a komplikált helyzetet kezelhetővé tegyük, első lépésként érdemes tudatosítani az elkerülendő szituációkat.

A szem elől tévesztett part

A tengernyi vezetői feladatban elmerülve jólesik némi nyugalom. Hogy emiatt ki kell hagyni egy státusmegbeszélést, vagy el kell halasztani a teljesítményértékelő beszélgetést? Érdekes módon a vezetők gyakrabban nyúlnak ehhez az eszközhöz azon kollégák esetében, akikhez érzelmileg erősen kötődnek.

A vezetők ettől azt remélik, hogy egyszerre lesznek hatékonyak az időmenedzsmentben, és felhatalmazók egy követővel szemben. Valójában mindez a másik fél oldalán hosszú távon teljesítményromlást és az elköteleződés csökkenését okozhatja.

Mélyvíz

Az érzelmek objektivitástorzító hatása gyakran tetten érhető abban, amikor a vezető a valós teljesítménymutatót figyelmen kívül hagyva oszt ki a baráti beosztottnak nagy felelősséggel járó szerepkört vagy munkát. Ezek a „szeretem, tehát rátermett a feladatra” logika mentén létrejövő döntések néha nem is tudatosak, és – még az esetleges jó szándék ellenére is – igazi lavinát indíthatnak el.

Ha ugyanis az elfogultság révén kitüntetett barátból hiányzik a szükséges szakértelem, az visszavetheti a saját szakmai fejlődésébe vetett hitét, és a kollégái is rossz szemmel fogják méregetni. Arról nem is beszélve, hogy veszélybe kerülhet a feladathoz kapcsolódó cél, valamint a vezető hitelessége.

Hangtalan konfliktus

Vezetőként képesnek kell lenni a konfliktushelyzetek kibontására és a nézőpontok ütköztetésére. Ez elég nehéz akkor, ha olyasvalakivel kell konfrontálódni, akivel hétvégenként családostól összejárunk. Sajnos ez esetben hiába valós a konfliktus, a vezető nem, vagy csak nagyon nehezen tudja artikulálni a problémát.

E lépésnek nemcsak a barátok közötti bizalom láthatja kárát, hanem – amennyiben a konfliktus a csapattagokra is hat – azt tükrözheti, hogy a vezető nem tudja vagy nem meri megvédeni a rá bízott csapatot.

Funkciója: tégla

Ki ne szeretné tudni, mit beszélnek róla a kollégák a háta mögött? Hogy egy kényesebb értekezlet után ki, hogyan reagál a dohányzóban? Gyakran megtörténik, hogy a vezető a bizalmasára azt a feladatot bízza, hogy aktívan próbáljon meg információt gyűjteni.

Ezzel az inkorrekt módon és öncélúan viselkedő vezető egyfelől a baráttal, másfelől a többi csapattaggal szemben határt sért. Ha kiderül, mit csinál, azzal elveszíti a követők bizalmát, míg a bizalmasát kivetheti magából a közösség. Akkor sem jobb, ha rejtve marad a kémkedés, hiszen így láthatatlan módon zilálja szét a csapatot.

Szijjártó Linda cikkét teljes terjedelmében elolvashatja a HVG Extra Business 2019/4-es számában.

Bármelyik szervezet meg tudja mondani, mit csinál, de azt csak kevesen tudják világosan megfogalmazni, miért csinálják. Simon Sinek vezetés és marketing-tanácsadó a világformáló vezetők gondolkodását és cselekedeteit tanulmányozva felismerte, hogy azért tudták inspirálni a környezetüket, mert ösztönösen a miérttel kezdtek. Sinek e meglátásból felépített modellje mentén egész szervezeteket és mozgalmakat lehet elindítani, továbbá tömegeket inspirálni. A szerző Kezdj a miérttel című könyvét itt rendelheti meg kedvezménnyel.