Az agilitás a jól bevált munkahelyi közösségeket is felrázza

Rugalmasság, mozgékonyság, ügyesség, gyors reagálás. Az agilitást nehéz egyetlen magyar szóval leírni, pedig a vállalati működés, a hatékony szervezeti kultúra egyik legfontosabb tulajdonságát jelenti a gyorsan változó üzleti környezetben. Egy cég tevékenységeinek, projektjeinek sikerességét a belső és külső ügyfelek elégedettségével lehet mérni, mely jelentős mértékben növelhető a szervezet – vagy annak egyes területeinek – agilissá tételével.

Jó hír, hogy ehhez nincs szükség a jól bevált kollégák pótlására, és látványos javulást lehet elérni akár csak a vállalat egyes területeinek átstrukturálásával is. A változásokhoz rugalmasan alkalmazkodni képes, az igényekre gyorsan reagáló csapatok kialakításához azonban elengedhetetlen a szemléletváltás mind a munkáltató, mind a munkavállalók részéről, az agilis transzformációnak nevezett szervezeti átalakítást pedig célszerű külső szakértők segítségével levezényelni.

A startupok világát már régóta jellemző, a nagyobb vállalatokat – főként Európában – viszont még csak mostanában elérő agilis megközelítés az együttműködő, motivált és kreatív önszerveződő munkát részesíti előnyben a hierarchikus struktúrákkal szemben, és az általános tapasztalatok szerint úgy vezet gyorsabb munkafolyamatokhoz, hogy közben az így elkészült termék vagy befejezett projekt időközben is tud igazodni az esetlegesen megváltozott ügyféligényekhez. Az agilitást azonban nem szabad erőltetni: csak olyan területeken érdemes agilis csapatokat létrehozni, ahol valóban szükséges, és csak annyira, amennyire az üzleti igény megköveteli.

A valódi agilitás kulcsa az alulról építkezés

Gyakori élmény egy vállalat életében, hogy a vezetők úgy érzik, minden jól megy az üzlettel, de mehetne akár még jobban – azt azonban már nem sikerül megfogalmazni, hogy mi is kellene még ehhez, mit is kellene pontosan megváltoztatni. Így volt ez az Invitech belső IT részlegén is, ahol a dolgozók korábban is jól végezték munkájukat, de valami mintha még hiányzott volna a további fejlődéshez, ezért az agilis transzformáció mellett döntöttek. Az elsőként kiválasztott pilot csapat a karantén idején, mindössze három hónap alatt ért el látványos javulást, és vált rövid időn belül agilissá.

A magyar cég példája jól mutatja, hogy az alulról építkezést támogató folyamat elindításához nem feltétlenül szükséges átfogó felsővezetői támogatás, ellenben fontos, hogy a vezetők ne ellenezzék a szervezeti kultúra (részleges) megváltoztatását, és teret engedjenek a kísérletezésnek, az innovációnak. Az agilis transzformációt ugyanis nem lehet kizárólag korábbi példákra, esetleg szakirodalomra alapozni, a szakértőknek az adott szervezeti sajátosságokhoz kell igazítaniuk a stratégiát – vagyis minden cégnek saját receptje kell hogy legyen.

„Mivel a célunk az volt, hogy a kollégák gondolkodásmódján változtassunk, ezért nem egy nagy tanácsadó céget kerestünk társnak, hanem olyan valakit, aki magával az emberrel akar és tud foglalkozni, és nem szimplán a módszertannal” – mondta Pászty György, az Invitech IT igazgatója. Így egy olyan projekt indult a részlegen, amelynek feladata a cég CRM (ügyfélkapcsolat-kezelési) rendszerének teljes megújítása és átalakítása volt – egy külső, agilis coach segítségével. Ez tipikusan egy olyan terület, amelyen az agilis szemlélet sokat képes javítani: a gyorsan változó üzleti igények miatt rugalmasnak kell lenni, miközben a hagyományos munkamódszerek alkalmazásával a CRM fejlesztést is a dolgozók lassabb reakcióideje, az elvégzendő feladatok halmozódása és az átláthatóság hiánya jellemezheti.

Fontos tudni azonban, hogy attól még nem lesz agilis egy munkakörnyezet, hogy agilis eszközöket (napi stand-up meetingek, kanban tábla, backlog) használnak benne – a transzformációs folyamat kezdetén megfogalmazott vágyott állapotot csak teljes szemléletváltással, gondolkodásmódbeli átállással lehet elérni. A projektvezetőknek ilyenkor érdemes eggyel hátrébb lépni, és a háttérből támogatni az önszerveződést, indirekt módon motiválva a csapatot a felelősségvállalásra, a kitűzött célok elérésére. Ez ugyan néha azzal jár, hogy engedni kell „hibázni” a dolgozókat, de a retrospektív meetingek során levont tanulságok, és az így megerősödő önreflexió nagyobb érték lesz a későbbiekben.

Az átállást a kezdetekben nehezítheti, ha a vállalat részéről szkeptikusak a folyamatot illetően, és csak egy újabb munkaszervezési trendként tekintenek rá. A tapasztalatok alapján azonban az átláthatóság javításával, a rendszeres és fix szállításokkal, valamint a változó üzleti igényekhez való folyamatos alkalmazkodási képesség fenntartásával rövid idő alatt, jelentős mértékben növelhető az elégedettség. Egy agilis IT részlegre így már nemcsak egy kiszolgáló szervezetként, hanem proaktív, támogató partnerként tekinthetnek cégen belül.

A szervezettségből fakadó üzleti nyereségeken túl egy másik nagy hozadéka is van az agilis transzformációnak. Papp Zsuzsanna, az Invitech iCRM projektjének vezetője és egyben az agilis transzformációban a „scrum masteri” szerepkör betöltője szerint a folyamat „segített egy teljesen új szemlélettel rendelkező, lelkes réteg kinevelésében, akik által az agilitás átterjedhet más területekre is, immár tanácsadó támogatás nélkül, vagyis az úttörő csapat tagjai támogatják a további csapatok átállását”. A cégnél a megoldásfókuszú szervezetfejlesztés és design eszközeit vették igénybe, és a tanácsadó minimális beavatkozásával törekedtek a saját szervezetfejlesztő képesség és magabiztosság erősítésében – ezt evolúciós szemléletnek is nevezik.

Az agilis átállás folyamata maga is agilis

A megoldásfókuszú evolúciós szemléletet az különbözteti meg más megközelítésektől, hogy a folyamat előtt nem készül szervezeti diagnózis, helyette viszont nagyon pontosan megfogalmazzák a vágyott állapotot, vagyis hogy mit szeretnének elérni az átállási folyamat végére – ilyen lehet az agilis módszertan teljes elfogadása, az önműködő fejlesztés elérése, vagy az, hogy az üzleti területek is érezzék a módszer sikerességét, esetleg más osztályok is megtanuljanak agilis keretek között, például sprintekben (rövid távokra felosztva, lépésről lépésre) gondolkodni.

A szemléletmód másik fontos megkülönböztető jegye, hogy nem a meglévő és a vágyott állapot közötti szakadék teljes áthidalását tervezik meg rögtön, hanem eleinte csak az első, legfontosabb lépéseket dolgozzák ki, amelyek közelebb vihetnek a vágyott állapothoz. Az agilis átállás folyamata tehát maga is agilis: a teendőket havi sprintekben tervezik meg, a csapat tagjainak saját evolúciójára építve, az ő fejlődési képességük tempójában haladva.

Az átállás talán legfontosabb alkalmai a retrospektív (az elmúlt időszak feladatait, lépéseit áttekintő) meetingek, ahol a csapat tagjai a lezárt sprint eredményeinek és a működésmódjuk ismeretében reflektálhatnak az adott időszakra, levonhatják a tanulságokat, és javaslatokat tehetnek a folyamataik és munkamódszereik módosítására. A folyamat során a tagok leginkább a csapat szerves részét képző projektvezetővel tartják a kapcsolatot, az őt felkészítő agilis tanácsadóval csak ritkán érintkeznek, így a hierarchikus rendszernek még a látszatát sem tartják fenn.

„A csapat óriásit fejlődött a három hónap alatt. Ennek a legjobb jele az volt, hogy egyre őszintébben és transzparensen tudták értékelni a saját munkájukat és működésmódjukat, a harmadik retrospektív megbeszélésre már nagyon felkészülten érkeztek, konkrét kidolgozott javaslatokkal, mit lenne jó még kipróbálni, mit csináljanak másként, és egyre inkább ők vitték ezeket a megbeszéléseket, és nem a projektvezető” – foglalta össze tapasztalatait Kalmár Elvira, a Go Beyond Projekt alapítója, az Invitech agilis projektjének tanácsadója.

Az Invitech IT osztályán rövid idő alatt sikerült elérni, hogy a projektvezető szinte teljesen hátra tudjon lépni – ezalatt más feladataira több időt tudjon szánni –, és a csapat magától valósítsa meg a célkitűző, tervező, feladatkiosztó és ellenőrző funkciókat. Az önszerveződés következményeként a csoportkohézió szinte megbonthatatlanul erős lett, így az agilis csapat képes az erejét, figyelmét az eredmények elérésére koncentrálni.