Az outsourcing - munkaerő-kiszervezés - gondolata általában akkor merül fel, amikor költséget kell csökkenteni (optimalizálni), és/vagy hatékonyságot növelni. Ahhoz viszont, hogy ez sikerüljön, tudnunk kell, hogy mi a vállalatunk, vagy osztályunk fő (core) tevékenysége és mik az ehhez kapcsolódó, de speciális szaktudást igénylő vagy erőforrás-igényes (non-core) feladatok.

Mi a „non-core”?

Cégmérettől függően lehet egész tevékenységi köröket (osztályokat) kiszervezni és csupán a vállalat fő tevékenységét megtartani. Például egy 100-150 fős tökmagolajgyártó üzem esetében adja magát, hogy nem érdemes saját HR osztályt fenntartani, ezért a teljes tevékenységet külsős szakemberrel végeztetik, míg maga a fő tevékenység a tökmagolajgyártás, amit „core” tevékenységként határozunk meg.

Az outsourcing előnyei:

- magas színvonalú, megbízható szolgáltatás, - hosszútávon tervezhető, stabil költségek, - folyamatos szakmai és technikai fejlesztés, amire házon belül nem feltétlenül kerülhetne sor - felelősség kihelyezése, - fix (bér) költségek helyett, működési (szolgáltatási) költségként könyvelhetjük el a ráfordítást.

Ha közepes vagy nagy, több száz főt foglalkoztató vállalatról van szó, célszerűbb egy-egy osztály HR tevékenységei közül azokat kiszervezni, amelyek zökkenőmentesen elválaszthatóak az osztály és a vállalat szervezetétől. Ilyenkor részleges kiszervezésről beszélünk. Ebben az esetben a „non-core” tevékenység, illetve ennek költségének és munkaerőigényének meghatározása lényegesen összetettebb feladat.

Például egy ezer főt foglalkoztató vállalatnál a HR tevékenység már elég sokrétű, magában foglalja a munkaerő-felvételt, a képzéseket és tréningeket, esetlegesen a TB ügyintézést és bérszámfejtést, jelentős munkaügyi adminisztrációt, szervezetfejlesztést, teljesítményértékelési rendszer működtetését, karrier- és utódlástervezést, belső kommunikációt. Ennél fogva a HR osztály létszáma és a szaktudás eloszlása is komplexebb. Ilyenkor hasznos, ha egy erre a célra kifejlesztett kérdőívvel állapítjuk meg, hogy a HR csapat tagjai mely tevékenységgel mennyi időt töltenek, illetve ehhez milyen szaktudással, szakképesítéssel, munkatapasztalattal kell rendelkezniük.

Kérdőív, költségek

A kérdőív kitöltésekor fel kell sorolni az összes tevékenységet, amit a HR csapat egyes tagjai végeznek, majd ezeket be kell sorolni nagyobb tevékenységi körökbe, hogy tisztán lássuk, melyik tevékenység mennyi időt és erőforrást igényel. A tevékenységi körökhöz külön-külön hozzárendeljük az adott dolgozók bérének és juttatásainak összegét, valamint a kapcsolódó egyéb költségeket (pl. iroda fenntartása, szükséges számítástechnikai eszközök, berendezések). Így megkapjuk, hogy mennyibe kerül az adott tevékenység a vállalat számára. Ezek után világosan kirajzolódik a kép: például, hogy a HR osztály munkaidejének és erőforrásainak 30 százalékát adminisztrációval, 20 százalékát bérügyintézéssel, 30 százalékát munkaerő-felvétellel, 10 százalékát tréningek és képzések szervezésével tölti, és csupán a maradék 10 százalék telik stratégiai HR feladatokkal, úgymint szervezetfejlesztés, teljesítményértékelés, karrier- és utódlástervezés, belső kommunikáció.

Nagyvállalatoknál ma már talán mindenhol belátják, hogy a stratégiai HR jelentősen tudja befolyásolni a vállalat eredményeit, ezért a tíz százalékos ráfordítás ezekre a tevékenységekre vészesen kevés. Ilyen esetben a stratégiai HR tevékenység az, amit „core” tevékenységként határoznak meg, és az egyéb munkaügyi-, bér-, TB adminisztrációt, néha még a munkaerő-felvételt és a képzési tevékenységet is, mint nem stratégiai, hanem operatív tevékenységet besorolják a „non-core” kategóriába, és megtervezik ennek kiszervezését.

Kiszervezés: milyen minőségben?

Azért, hogy a kiszervezés következtében ne romoljon a tevékenység vagy szolgáltatás minősége, célszerű pontosan meghatározni, hogy milyen a jelenlegi tevékenység megítélése házon belül. Erre egy -esetlegesen külsős tanácsadók igénybevételével - kifejlesztett felmérés szolgál. A két felméréssel feltérképezzük mind a HR szakmai oldaláról (pl. jogszabályi megfelelések) mind pedig ügyfél (tehát, a társosztályok) oldaláról a szükséges és létező minőséget.

Melyik szolgáltatót válasszuk?

Egyre szélesebb a választék, de azért nem árt az óvatosság. A tapasztalatok szerint elég sok a rosszul sikerült kiszervezés, amelyet néhány évvel később vagy a szerződés lejárta után visszaszervezés (insourcing) követ. Ennek számos oka lehet: ha a szolgáltatás színvonala nem volt megfelelő, mert a szerződéskötéskor nagy tapasztalatú, profi kollégákat vonultat fel a szolgáltató, de amikor a tevékenység kihelyezése megtörténik, akkor újonnan felvett, tapasztalatlanabb (ezért olcsóbb) munkaerővel próbálja ellátni vállalt kötelezettségeit. Előfordulhat, hogy a mi munkaerőnket veszik át, ezért meg vagyunk győződve arról, hogy a minőség nem változik, de amikor a kihelyezésre sor kerül, azonnal további 2-3 ügyfelet is ki kell majd szolgálniuk, ezért az eddig ránk fordított idő és erőforrás töredékét tudják csak majd nyújtani.

© sxc.hu

Az sem egyedi eset, hogy a tevékenységi kört nem határozták meg részletesen, és ezért a „hiányzó” feladatok elvégzésére továbbra is belső erőforrást kellett biztosítani. Az is előfordulhat, hogy az árképzés során lényegtelennek tűnő tétel a gyakorlatban jelentős költségeket eredményez. Ezért nem csak az előzetes igény-meghatározásra, de a szolgáltató kiválasztására, és még inkább a szolgáltatási szerződés megkötésére is oda kell figyelni.
 
Minden esetben kérjünk részletes referenciát eddigi ügyfeleikről, és ne elégedjünk meg azzal, hogy nagynevű cégeket sorolnak fel partnereik között. Arról is kérjünk információt, hogy melyik ügyfelük profilja és/ vagy szervezeti felépítése hasonló a vállalatunkéhoz, mert nagy valószínűséggel hasonló tevékenységet és minőséget várnak el ők is a szolgáltatótól. 

Az esetleges HR/TB szoftverek használatára is érdemes kitérni, mert előfordulhat, hogy meglévő ügyfelük profi nyilvántartási rendszerrel rendelkezett a kiszervezés előtt is, és átadta ezt, amit azután könnyedén üzemeltet a szolgáltató. Ugyanakkor elképzelhető, hogy a mi házilagosan toldott-foldott, több szoftvert egymásba kapcsoló nyilvántartási rendszerünket csak mi tudjuk eredményesen kezelni.

Ne sajnáljuk az időt arra sem, hogy felvegyük a kapcsolatot HR-es ismerőseinkkel, és kiderítsük, hogy nekik milyen pozitív vagy negatív tapasztalataik voltak egy-egy szolgáltatóval. Nem feltétlenül kell elutasítani egy-egy szolgáltatót, akivel valakinek rossz tapasztalata volt, inkább meg kell ismerni a „fiaskó” részleteit, hogy tudjuk, milyen hibákat véthetünk, illetve, egy-egy szolgáltatónál mire kell fokozottan figyelni.
 
Hányat kell aludni, hogy létrejöjjön az outsourcing?
 
Általános hiba, ha azt hisszük, hogy a kihelyezés gyors folyamat. Nem az. Több száz fős szervezeteknél a döntés-előkészítés, a tevékenység felmérése, meghatározása, a szolgáltató kiválasztása és a szerződés véglegesítése, majd maga a kihelyezés is több hónapot vesz igénybe. A teljes folyamat a döntéstől a kihelyezésig cégmérettől függően minimum fél év, de nagyobb, komplexebb szervezeteknél több évet is felemészthet. Ez soknak tűnik, de ha megértjük, hogy az outsourcing egy stratégiai lépés, és éveken át profitálni akarunk belőle, megértjük, hogy a gyorsaság nem mehet a minőség rovására.

A kiszervezés egy projekt, tehát menedzselni kell. A folyamat technikai, jogi és operatív részén túl, kényes pont az érintett munkavállalókkal való kommunikáció, az ő munkájukban, életükben az outsourcing miatt bekövetkező változás helyes menedzselése, a velük és érdekképviseleti szerveikkel való folyamatos és korrekt kapcsolattartás, mely szintén jelentős mértékben befolyásolhatja az outsourcing sikerét. Erről és ennek buktatóiról cikkünk második részében olvashatnak.

Bereczky Márta
HR-tanácsadó