A coachingkapcsolat azzal kezdődik, hogy a vezető dilemmával néz szembe, úgy érzi, elakadt. A vezetői coaching lényege, hogy segítse a vezetőt a kihívások leküzdésében és abban, hogy a közben tanultakat a szervezet számára eredményekké alakíthassa át.

Vezetői coachként sokszor abban is segíthetünk ügyfeleinknek, hogy alkalmazottaiknak jobb coachai lehessenek. Úgy tűnik, hogy nem kis zűrzavar él a menedzserek fejében arról, hogyan nyújthatnak coachingot alkalmazottaiknak. Azt talán tudják, hogy létezik egy „munkavállalói coaching” nevű, új menedzsmenteszköz. S lehet, hogy saját főnökeik vagy a HR-osztály azzal üldözi őket, hogy alkalmazzák azt minél többször. Ettől azonban továbbra sem lesz kevésbé titokzatos a dolog. A vezetők olyan speciális és pontosan meghatározott teljesítménymenedzsment-feladatokért is felelősek, amelyek elvégzése meg kell hogy előzze az alkalmazottaknak nyújtandó coachingot. Ehhez azonban elengedhetetlen a szerepek tisztázása.

Coaching

Megrendelem a könyvet!

Szerepek: a főnök és a beosztottak viszonya

A vezetők coachként gyakran esnek abba a hibába, hogy elbagatellizálják irányítói szerepüket. Ez az alkalmazottnál zavarodottsághoz, a főnöknél pedig eredménytelen coachinghoz vezet. Annak a vezetőnek, aki beosztottainak coachingot szeretne nyújtani, mindig egyértelművé kell tennie szerepeit. A főnök a szponzor, a coach pedig az ügynök. A vezető egyszerre több szerepet is betölthet, vagyis lehet szponzor és ügynök egyszerre. De tudnia kell, mikor melyik szerepben van, mert a kettős szerep bonyolultságát csak így tudja kezelni.

Például a főnökök meghatározott eredményeket várnak beosztottaiktól, a coach pedig segít az embereknek ezen eredmények eléréséhez szükséges készségeik fejlesztésében. A főnökök, akik beosztottaiknak coachingot nyújtanak, szintén megszabják a célokat, de egyben segítenek is nekik készségeik fejlesztésében, amelyekkel ezek a célok elérhetők. Ez persze nem kis teljesítmény. Amikor a főnök a személyzet egy tagjának coachingot nyújt, akkor is a főnöke marad. Eközben nem tehet úgy, mintha nem lennének elvárásai az alkalmazott teljesítményével szemben. 

Ha valaki főnök és coach egyszerre, érdemes odafigyelnie néhány gyakori csapdára. Az egyik szélsőséges eset az a vezető, aki „mérsékli” az üzleti elvárásokat, mert coachként fejleszteni kívánja beosztottait. Megpróbálja a beosztottat coachinggal szolgálatkészségre bírni (a coaching szó ilyenkor akár a nyaggatás, hízelkedés vagy rábeszélés szavakkal is helyettesíthető). Ez a hibás gondolkodás valahogy így működik: „Talán a coaching hatására majd megteszik, amit akarok.” A coaching azonban nem helyettesítheti a teljesítménymenedzsmentet. Egy másik szélsőséges példa: a főnök, aki úgy véli, a coaching irányítást jelent, és állandóan parancsokat osztogat alkalmazottjának arról, hogyan teljesítsen az elvárások szerint. Ezekben a szélsőséges szituációkban senki (sem a főnök, sem a beosztott) nem érzi jól magát. A beosztottaknak nyújtott coaching nem erről szól.

Amikor a főnök alkalmazottjának coachingot nyújt, két különálló, de egymásra épülő szerepet kell alkalmaznia.
Első a teljesítményelvárások megfogalmazása, és annak biztosítása, hogy az alkalmazott elkötelezze magát mellettük. Aztán következik az alkalmazott támogatása és fejlesztése annak érdekében, hogy meg tudjon felelni ezeknek az elvárásoknak. A kettőt nem szabad összekeverni, és a második szerep csak az első teljesülése után következhet. Az első szerep a vezető által nyújtott coachingot a munkával kapcsolatos elvárások tágabb kontextusába helyezi. Ha valaki úgy próbálkozik vele, hogy először nem tisztázza az elvárásokat, csak az idejét vesztegeti, és gyenge eredményeket fog elérni. Vezetői coachként az a feladatunk, hogy segítsük a főnököt a kétfajta szerepnek megfelelni, s hogy hatékonyan beépíthesse a coachingot vezetői feladatai közé.