EMBERSÉG ÉS ALTRUIZMUS

Az ott töltött idő alapján a munkahely a második otthonunk (sőt sokaknak inkább az első), így korántsem mindegy, hogyan érezzük magunkat. A jó szó, a konstruktív légkör nemcsak a közérzetre hat pozitívan, hanem a tevékenységünkre és eredményességünkre is. Az emberség mellett az is a munkahelyen marasztal, ha elfogadnak minket, és a közösségre az úgynevezett altruizmus, vagyis az önzetlen viselkedés jellemző – amikor képesek vagyunk a másik ember javát szolgálni saját érdekeink háttérbe szorításával.

„A vevők és az ügyfelek nem az első, csak a második helyen lehetnek egy vállalatnál; az elsők ugyanis a munkatársak, akiknek kompetenciája, tudása és ötletei meghatározzák, milyen és hány vevőt sikerül vonzania a cégnek”

– hangsúlyozza Oz Alon, a HoneyBook amerikai vállalat elnök-vezérigazgatója. Ez a megközelítés nem arról szól, hogy a vevő nem fontos, hanem hogy a vállalat vezetésének a cég legértékesebb erőforrásaiként kell tekintenie a dolgozókra.

Nem csak a fizetés számít. De egy felelős cégnél ez sem gond

Hogyan lehet egy üzleti vállalkozás egyszerre profitorientált és a pozitív társadalmi változások eszköze? Túllépve a hagyományos vállalati társadalmi felelősségvállaláson, amely sokkal inkább elszigetelt program, mint az üzleti működés szerves része, a B Corporation minősítési rendszer megteremtheti a vállalati gyakorlatba beépülő felelősségvállalást.

HITELESSÉG ÉS ŐSZINTE KOMMUNIKÁCIÓ

Kiábrándító, ha a munkavállaló úgy gondolja, hogy a munkahelyéről kialakult külső kép nem áll összhangban személyes tapasztalataival. Különösen igaz ez akkor, ha új munkatárs érkezik a céghez, akit szép ígéretek vonzottak oda, de a kezdeti erős bizalom szertefoszlik. A hiteles vállalatok és a hiteles vezetők őszinték, számukra az etikus vállalati magatartás nem lózung, hanem követendő példa. Ugyanez igaz a kommunikációra is: a bevonás és a pozitív befolyásolás nem csap át körmönfont lódításokba, amelyek után egyetlen dolgozó sem képes hinni többé a munkáltatójának.

Gondoljunk csak a Volkswagen-botrányra, illetve az annak kapcsán tavaly októberben megjelent Der Spiegel-cikkre, amelyben megírták: jóval több felsővezető tudott a károsanyag-kibocsátási értékeket manipuláló szoftverről, mint amit korábban a vállalatvezetés sugallt. Nem volt elég egy hazugság, jött a többi. Ilyen helyzetben a külső és a belső ügyfelek, vagyis a munkatársak körében is nehéz bizalmat építenie az új felső vezetésnek.

Jó sztorikra vágyik? Íme 11 cikk, amit mindenképp érdemes elolvasnia!

Történeteink meghatároznak bennünket. Az, hogy milyen sztorikat osztunk meg, hogyan mesélünk magunkról, meghatározza, mennyire érezzük jól magunkat a bőrünkben, hogyan kapcsolódunk másokhoz és környezetünkhöz. Ez az összetett folyamat működik az üzleti életben is

IGAZSÁGOSSÁG ÉS ELISMERÉS

„Minek törjem magam, ha a plusz munkát, a sikeres projektzárásokat úgysem ismeri el a munkaadóm, és a gyenge teljesítménynek sincs semmi következménye”

– fogalmazott az egyik vállalat vezető mérnöke. A munkapiacon sokan fájlalják, hogy a foglalkoztató nem értékeli igazságosan az általuk elvégzett munka mennyiségét és minőségét. Pedig a fizetés (vagy más elismerés) és a teljesítmény közötti kapcsolat hangsúlya nagymértékben befolyásolja, hogy igazságosnak vagy igazságtalannak érezzük a munkahelyi közeget.

Bár a teljesítményértékelési folyamat „klasszikus” eszközei – mint a célok lebontása, az egyéni kompetenciák mérése, a teljesítményről szóló visszajelzés – szinte mindenhol megtalálhatók, kérdés, hogy később ténylegesen hatnak-e a dolgozó kompenzációjára és elismerésére. Ha nem, vagy nem a megfelelő mértékben, az frusztrációt és nemtetszést válthat ki.

Az is demoralizál, ha a jól teljesítő csapatban a vezető szó nélkül megtűr egy gyengén teljesítőt, és még képbe sem hozza a többieket, miért huny szemet a bakik felett. Tovább csökkenti az elkötelezettséget, ha a vállalat elkeni, milyen aktuális üzleti célok valósultak meg, és kiknek a munkája járult hozzá kiemelkedően a sikerhez.

ÁTLÁTHATÓSÁG ÉS FELELŐSSÉGVÁLLALÁS

Nemcsak a fizetés és a teljesítmény kapcsolatában szeretjük a tisztánlátást. A munkatársakat az sarkallja még erős kötődésre, ha tudják, hogy a vállalati eredményekhez való hozzájárulásuk és személyes fejlődésük alapján megvan a karrierépítési lehetőségük.

Elősegíti a dolgozók megtartását az is, ha a cég a környezet és a társadalom iránt is felelősséget vállal, a munkavállalók pedig érzik és tudják, hogy a hatékony munka által nemes cél is elérhető.

Jó példa erre annak a hazai vállalatnak a gyakorlata, amely a közép- és felsőfokú intézmények diákjaival alakított ki szoros kapcsolatot. Ennek keretében a szervezethez rendszeresen érkeznek tehetséges diákok, akik a jövőben potenciális munkavállalók lehetnek, felkészítésükben pedig a jelenlegi dolgozók vesznek részt. Lapos szervezetként a cég nem tud gyors előrejutást ígérni a meglévő munkatársaknak, helyette azonban olyan mentoring rendszert alakított ki, amelyben bárki részt vehet a fiatalok képzésében, és e mentori szerepet a cég külön értékeli és díjazza. A dolgozók mindezt úgy élik meg, hogy így bárki lehet vezető, emellett hozzájárulnak a jövő nemzedékének fejlesztéséhez is.

PARTNERSÉG ÉS EGYÜTTMŰKÖDÉS

Túlzott kontroll, burjánzó szervezeti bürokrácia, felesleges versenyhelyzetek, bűnbakkeresés, rosszindulatú pletykák – ezek mind az úgynevezett kulturális entrópia jelenségéhez tartoznak, és energiát vonnak el. Az entrópia része az úgynevezett silómentalitás is, vagyis amikor egy-egy szakterület kizárólag a saját üzleti érvényesülésére fókuszál az együttműködés helyett. Azoknál a vállalatoknál, ahol a partnerség élő és lényeges dolog, a kulturális entrópia nem, vagy csak elvétve fordul elő, és szükség esetén a szervezet azonnal jelzi, hogy ez nem elfogadható viselkedés.

Ha a kulturális entrópia jellemzőit megfordítjuk, meg is kapjuk, mit érez egy munkatárs a partnerségre törekvő szervezeteknél: kontroll helyett bevonás és konstruktív visszajelzések, egyértelmű és átlátható folyamatok, megoldásfókuszú gondolkodásmód, egészséges versengés, támogatás és együttműködés segíti a munkafolyamatokat. Mindez nem az ideális munkahely leírása, hanem olyan attitűd tudatos kialakítását és gondozását takarja, amely egészséges szervezet létrehozására törekszik.

AUTONÓMIA ÉS TÖRŐDÉS

Olyan helyen szeretünk dolgozni, ahol támogatják a szellemi fejlődésünket, ahol meghallgatják az ötleteinket, ahol a végrehajtáson túl hozzájárulást is várnak tőlünk az alkotó munkában és a felelősségvállalásban. Ahogy a vállalati célok is a növekedést célozzák, abban sincs semmi meglepő, ha a munkatársak személyes célkitűzése a saját növekedést helyezi előtérbe. Azok a vállalatok képesek megtartani a munkatársakat, akik ezt a kettőt képesek összehangolni, és figyelembe veszik a kollégák egyéni törekvéseit is.

Az egyik vállalat kulcsembere például vágyott arra, hogy eljusson Indiába. Munkatársai és vezetői jól ismerték ezt az álmát, így amikor az anyavállalat konferenciát szervezett Indiába, a munkatárs részt vehetett az ötnapos programon, sőt néhány nappal még meg is hosszabbították szállodai szobájának finanszírozását, hogy az álma felhőtlenül megvalósulhasson.

A személyes célok figyelembevétele mellett az autonómia a kiégés megelőzése miatt is lényeges. Nem mindegy, hogy a vállalat rabszolgaként kezel minket, vagy szabadságot hagy az új ötletekhez. A megtartásban érdekelt vállalatok gondoskodnak arról, hogy mentális jóllétünk fokozásával hosszú ideig legyünk eredményesek.

Márton-Koczó Ildikó cikke eredetileg a HVG Extra Business 2016/4-es számában jelent meg. Kíváncsi, hogyan segíthetik karrierjét vagy cégének sikerét a történetek, és hogyan aknázzák ki a sztorik erejét a profik? A HVG Extra Business friss számának középpontjában a történetmesélés áll. Keresse az újságárusoknál, vagy rendelje meg itt kedvezménnyel!

Ha érdeklik a gazdasági, üzleti témák, lájkolja a HVG Extra Business Facebook-oldalát!