A kiemelkedési folyamatot beindító vezetők nem azt csinálják, hogy először megtervezik a busz menetirányát, és utána szedik össze az embereket. Először felszállítják a buszra a megfelelő embereket (és leszállítják róla a nem megfelelőket), és utána találják ki, merre menjen a jármű. Lényegében ezt mondják: „Nézzétek, én nem igazán tudom, hogy merre kellene mennünk ezzel a busszal. De azt tudom, hogy ha a megfelelő emberek szállnak fel rá, és a megfelelő üléséket foglalják el, valamint a nem megfelelő embereket leszállítjuk, akkor egészen biztosan ki fogunk okoskodni egy nagyszerű úti célt.”

A kiemelkedő vezetők három egyszerű igazságot értettek meg. Először is, ha a „Ki?” kérdéssel kezded, és nem a „Mit?”-tel, könnyebben alkalmazkodhatsz a változó világhoz. Ha az emberek elsősorban az úti cél miatt szállnak fel a buszra, mi lesz, ha 10 kilométer megtétele után irányt kell változtatni? Abból bizony probléma lesz. De ha az emberek a többiek miatt ültek fel a buszra, akkor sokkal könnyebb módosítani az útirányt.

Másodszor: ha a megfelelő emberek ültek fel a buszra, a munkatársak motiválásának és kezelésének gondja nagyrészt magától megoldódik. A megfelelő embereknek nincs szükségük arra, hogy folyamatosan figyeljenek rájuk vagy munkára ösztönözzék őket, belső indíttatásuk elegendő motiváció arra, hogy a lehető legjobb eredményeket érjék el.

Harmadszor: ha az emberek nem megfelelők, hiába fedezed fel a megfelelő irányt, akkor sem lesz kiváló a céged. Nagyszerű emberek nélkül a legnagyszerűbb elképzelés is értelmetlen.

A Wells Fargo példája

A Wells Fargo látványos teljesítménye 1983-ban kezdődött ugyan, de ennek a változásnak az alapjait a hetvenes évek elején fektették le, amikor Dick Cooley, az akkori vezérigazgató, elkezdte felépíteni az iparág egyik legtehetségesebb vezetői csapatát. Cooley előre látta, hogy a bankszakma idővel fájdalmas változásokat fog megérni, de sosem állította, hogy tudná ezeknek a változásoknak az irányát. Ezért aztán ahelyett, hogy kidolgozott volna egy stratégiát az átalakulásra, arra koncentrált, hogy a cég vérkeringésébe „beinjekciózzon egy végtelen tehetségfolyamot”. Egymás után szerződtették a kimagasló munkatársakat, gyakran úgy, hogy nem egy konkrét feladatban gondolkodtak. „A jövőt így lehet felépíteni”, mondta. „Ha én nem is vagyok elég okos ahhoz, hogy lássam, milyen változások közelednek, ők tudni fogják.”

Cooleyból a próféta beszélt. Senki sem láthatta előre, hogy a bankszakma deregulációja mennyi változást fog okozni. Ám amikor ténylegesen bekövezett a változás, a Wells Fargo minden más banknál felkészültebben kezelte az új kihívásokat. Egy olyan periódusban, amelyben a bankszakmának ez a szegmense 59 százalékot esett vissza a tőzsdei átlaghoz képest, a Wells Fargo részvényei a piaci átlag háromszorosát hozták. Carl Reichardt, aki 1983-ban lett vezérigazgató, a bank sikerét elsősorban a (nagyrészt Cooleytól örökölt) munkatársainak tudta be. A Wells Fargo egyszerű felfogást vallott magáénak: összeszedjük a legjobb embereket, kineveljük őket a szakma legjobb vezetőivé, és tudomásul vesszük, hogy egyeseket közülük más vállalatok fognak kiszemelni vezérigazgatónak.

A kiemelkedő vállalatoknál tehát feltűnően jelen van két olyan tényező, amelytől azok egészen mások lesznek. Előbb az embert – egyszerű gondolat, ám nagyon nehéz a megvalósítása, és a legtöbben nem is viszik át jól a gyakorlatba. Könnyű azt mondani, hogy odafigyelünk a személyi döntésekre, de vajon hány vezetőben van meg az az önfegyelem, hogy addig nem dolgozza ki a stratégiát, amíg helyükre nem kerültek a megfelelő emberek? A Wells Fargo jól példázza az előbb a „ki?”, aztán a „mit?” gondolatát: az emberek mindennél – a víziónál, a stratégiánál, a taktikánál, a szervezeti felépítésnél, a technológiánál – is fontosabbak.

A fenti cikk a Jóból kiváló című könyv szerkesztett részlete. Jim Collins újra kiadott könyvében azt kutatja, miben ragadható meg a tartós üzleti sikert produkáló vállalatok közös jellemzője. A kiadvány "folytatása" - a Tudatosan kiváló - a tartós üzleti siker titkát keresi napjaink kiszámíthatatlan környezetében.