Mi lesz veled, főnök? - az elengedés művészete

„Láttam a gyerekemet - még nem nőtt fel. Jó, hogy csinált egy filmet, mert így abba is hagyhatja” – mondta állítólag Hayao Miyazaki, a japán manga rajzfilmek készítésének legendás alakja az után, hogy a vetítőteremben végigülte fia első alkotását. A már-már nemzeti szentélyként tisztelt Ghibli Stúdió családi vállalkozás, alkotásait nagy várakozás és garantált siker jellemzi, de a Goró Földtenger Varázslója meglehetősen nagyot bukott. Ám ennek voltak érthető okai is – állítja a japán tradíciókat és a mangát is jól ismerő Dobay Ádám kultúrakutató. Szerinte csupán annyi történt, hogy a tradíciókat ápoló animációsfilm-készítő legendák, Hayao Miyazaki és Isao Takahata nyugdíjba készültek, de évekig nem találták meg a megfelelő utódot. Ezért aztán Miyazaki fiát, a mezőgazdasági tereprendezőnek tanult Gorót vették rá, hogy kóstoljon bele a stúdió körüli munkákba. És mire a fiú szétnézett volna, át kellett vennie apja és a filmstúdió vezetése súlyos örökségét.

A Bank of Korea egyik, gazdasági tradíciókat is kutató felmérése arra jutott, hogy a világon a 200 évnél régebben működő vállalkozások több mint fele japán, sőt az első hat helyre nem is került más nemzetiségű cég. A Nishiyama Onsen Keiunkan szálloda például több mint 1300 éve működik, a buddhista szentélyek építőjeként ismert Kongo Gumi pedig még ennél is egy bő évszázaddal idősebb - idézi a 2008-as kutatás eredményeit Dobay a blogján. A történelmi korú cégek zöme családi vállalkozás – már annak is megkövült tradíciói alakultak ki, hogy ilyen cégként miként kell működni. Mivel Japánban alapvető elvárás, hogy az apáktól a fiúk vegyék át a stafétát, ez elképesztő teherként is nehezedhet az új generációkra. Dobay Ádám szerint emiatt a családon belüli cégöröklést nem lehet megúszni terápia nélkül. Az sem a véletlen műve, hogy a szigetországban az egyik legmagasabb az örökbefogadások száma a világon – mert e döntések nagy része kifejezetten azt célozza, hogy megfelelő felnőtt férfi örökös kerüljön a családba.

Babette Albrecht Ali-örökös. Felszámolná az olcsóságra épült modellt

AFP / Ina Fassbender

Az öröklődés azonban akkor sem egyszerűbb Japánban, ha a cégvezetés nem családon belül hagyományozódik át. A Nintendónál az alapító, Satoru Iwata tavalyi halálát követően a Super Mario játékokkal  világhírűvé vált cégnek döntenie kellett, hogy az új vezérigazgató „külsős” legyen, vagy a cégen belülről válasszanak. Ráadásul a Nintendo éppen egy nagy termékátalakítás kellős közepén volt: az okostelefonos játékok terjedéséhez próbálta hozzáigazítani az alapvetően játékkonzolos alapokra épített üzleti modellt. A Pokemon Go sikerét elnézve ez sikerült is. Így helyesnek bizonyult az a döntés, hogy amerikai leányvállalatuk elnökét, a 65 éves Tatsumi Kimishimát tették meg a cég fejévé. Tőle az elemzők is azt várták, hogy képes lesz folytatni az Iwata által megálmodott stratégiaváltást – legalábbis addig, amíg az új generáció készen nem áll a vezetés újbóli átvételére.

Zűrösnek látszó cégöröklési történetekért azonban nem kell feltétlenül Ázsiába menni. Theodor és Bertold Albrecht neve nem közismert, de ha hozzátesszük, hogy utóbbi halálát követően a felesége, Babette is a német Aldi Nord üzletlánc örököse lett, máris ismerősebb válik. Egész Európát bejárták azok a pletykák, melyek szerint Theodor és a sógornője finoman szólva sincsenek jó viszonyban. Babette ugyanis megreformálná az Aldi egyre kevésbé versenyképes, olcsóságon és minimalista vásárlói kiszolgáláson alapuló modelljét, szemben Theodorral, aki foggal-körömmel ragaszkodik az eredeti cégfilozófiához. A multinacionális cégeknél rendszerint olajozottan működő utánpótlás-kiválasztási mechanizmussal szemben – főként az Aldihoz hasonlóan nagy – családi vállalkozások esetében sokszor külön tanácsadásra szorul a cégvezetés az utódlás lebonyolításához.

A hatalomváltás ugyanis nemcsak a vállalkozás, hanem a leköszönő cégvezető életében is töréssel járhat. Ilyenkor lépnek színre a Solymosi Krisztinához hasonló szakemberek. A Kanoa Group vezetés- és kompetenciafejlesztéssel foglalkozó coacha is bevallja azonban: nincs biztosan jó, egységes módszer arra, hogyan lehet a legjobban kezelni az ilyen helyzeteket. A cégvezetés átadása leginkább a párkapcsolatokhoz hasonló szituációt teremt. „Mint amikor egy idő után a másik ember része lesz identitásunknak és személyiségünknek” – magyarázza Solymosi, aki szerint az is normális, ha a coaching akár évekig is eltart. Olyan terápiához hasonló ez a közös munka, aminek eredménye azon is múlik, sikerül-e bizalmi viszonyt kiépíteniük a feleknek. A coach tapasztalatai szerint sokszor az a legnehezebb, hogy a cégvezető eljusson a segítségkérésig, mivel „megszokta, hogy mindenben ő dönt”. Komoly kihívás az is, hogy a leköszönő cégvezető tud-e új célokat találni magának a visszavonulása utáni időszakra.

Egyáltalán nem könnyű kiszállni sem. „Elfogadom, hogy az utódom máshogyan gondolkozik, más személyiség, vagy az alteregómat akarom megtalálni?” – mutat rá a helyzet érzelmi nehézségeire Solymosi Krisztina. És arra is, hogy a másik oldalon, főleg ha családi cégben történik vezetőváltás, a fiúk tipikus reakciója a lázadás, az apák által kijelölt vagy vágyott karrierút elutasítása. A szakember szerint ezért a családi kapcsolatokon is dolgozni kell, „nem lehet csak úgy odalökni az új vezetőt” – magyarázza.

Az utódlásra felkészítés művészet. Ez a tudatosságot igénylő munka Magyarországon még gyerekcipőben jár, mivel errefelé minta sincs arra, hogyan kellene ezt jól csinálni. Báthory Andrea, az ELTE coachképzésének oktatója szerint „a jelenlegi vezető generáció válhat úttörővé az utódlás gyakorlatának magyarországi kialakításában”. A rendszerváltás körüli időkben vállalkozásba fogott generáció leggyakrabban követett útja az, hogy a cégvezető 45 éves kora körül kinézi magának, ki jöhet szóba utódként, és – miközben a legtöbb esetben ezen a ponton az a kérdés is eldől, hogy van-e ilyen a családtagok között – elkezdi „felépíteni az örököst”. Egyre több feladat hárul rá, és így beletanul a cégen belüli folyamatokba. Báthory Andrea szerint ugyanakkor jelentősen megnehezülhet az utódlás kérdése amiatt, hogy az Y generáció számára közel sem olyan csábító a családi vállalkozás átvétele, mint az idősebbek gondolják. A munka fogyasztóiként is aposztrofált fiatalok ugyanis nem akarják kifacsarni magukat a munkában, mint tették azt egy generációval korábban a szüleik.