Egyre gyakrabban hallunk dollárban számolva is milliárdos felvásárlásokról az IT szektorban. Gondoljunk csak a 6 milliárd dollárnál is nagyobb értékű Microsoft-Nokia üzletre, a Google egymilliárdos Waze-felvásárlására, vagy éppen a legutóbbi, 3,2 milliárd dolláros akvizícióra, melynek lezárásával a keresőcég az "otthonokosítással" foglalkozó Nest Labs tulajdonosa lesz.

A lassan már havonta emlegetett "évszázad üzlete "mellett a kevésbé érdeklődő olvasók gyakran úgy mennek el, hogy észre sem veszik azt, arra viszont a tech és a gazdasági témák iránt nem érdeklődők is felkapják a fejüket, ha egy dollármilliárdos ajánlat elutasítása szerepel a hírekben.

A vállalat, amelyik nem (k)ér 3 milliárdot

Az utóbbi idők legnagyobb port kavart elutasítása a Snapchathez kötődik. Az önmegsemmisítő fényképek küldésére alkalmas szolgáltatás alapítói, a 23 éves Evan Spiegel és a 25 éves Bobby Murphy a (29 éves) Mark Zuckerberg 3 milliárd dolláros ajánlatát utasították vissza. A Snapchat ugyanis nem ennyit ér – ebben a legtöbben egyetértenek. A különbség csak annyi, hogy míg a pénzügyi elemzők többsége alacsonyabbra taksálja a vállalat értékét, a vezérigazgatói posztot betöltő Spiegel szerint kár lenne “némi rövidtávú előnyért” feláldozni az általuk létrehozott értéket.

Snapchat

AFP / Lionel Bonaventure

A rövid vs. hosszú távú előny dilemmája ugyanis talán a legelső, ami egy felvásárlási ajánlatra felvetődik a tulajdonosokban. Míg a befektetők ilyenkor a pénzügyi bűvészkedés határait súroló, vad számolgatásba kezdenek, egészen más a helyzet a “találmányukban” hatalmas hittel bízó, ahhoz érzelmekkel is kötődő alapító-tulajdonosokkal. Az amerikai Forbes-nak nyilatkozó snapchates Spiegel némi szenvedélyes magabiztossággal ezt úgy fogalmazta meg, hogy “nagyon kevés ember van a világon, aki egy ilyen üzletet fel tud építeni”.

Nulla bevétel is hangozhat jól

Míg egy klasszikus bekebelezésnél a megvenni kívánt cég profitja, bevétele, forgalma vagy más, de mindenképpen kézzelfogható mutatója határozza meg az üzlet értékét, az IT vállalatok felvásárlásához mostanában jóval összetettebb és több bizonytalan elemet tartalmazó képlet szükséges – nemcsak a wannabe vevőnek, hanem az ajánlatot mérlegelő tulajdonosnak is.

Az egészen konkrétan nulla bevételt termelő cégeknél – ilyen volt annak idején a Facebook által 1 milliárd dollárért felvásárolt Instagram, illetve a megkörnyékezett Snapchat is – főleg a felhasználók mennyisége és minősége (aktivitásuk), ezen értékek változásának trendje, valamint a szolgáltatás vélt jövőállósága jöhet számításba. (Vevői oldalról szintén szerepet játszhat annak felmérése, hogy mennyibe kerülne egy releváns saját szolgáltatás hasonló szintre juttatása.)

Ha ezek mind a felvásárlás irányába mutatnak, akkor már “csak” egy működő hirdetési modellre van szükség, ami úgy termeli majd a pénzt, hogy közben nem üldözi el a felhasználókat. Ha legalább annyira biztosak vagyunk a szolgáltatás bevételtermelő képességében, mint amennyire hiszünk ötletünk innovatív mivoltában, akkor valóban kár lenne pár milliárdért elherdálni több tízmilliárdot – alighanem ebben a helyzetben vélik magukat a Snapchat alapítói is.

“Indul az úthenger, lapulj, ember”

A Snapchat-sztorinak van egy másik vonatkozása is, Mark Zuckerberg ugyanis először nem tavaly, hanem 2012-ben kereste meg a Spiegel-Murphy párost. Ha valóban úgy történt, ahogy azt Spiegel meséli, akkor a Facebook-vezér még akkor azt mondta: napokon belül kiadnak egy Snapchathez nagyon hasonló alkalmazást. Ki is adtak, de a Facebook Poke appot csak azért nem emlegeti a világ bukásként, mert már egyáltalán nem is emlékszik rá.

Ezt a szempontot szintén érdemes vizsgálni: kitart-e szolgáltatásunk ereje akkor, ha egy nálunk jóval nagyobb és tőkeerősebb cég ráindít egy hasonlót? A Snapchat alapító-tulajdonosai ebből a szempontból kifejezetten bátrak voltak, kevesen fogadtak volna egy ilyen helyzetben a Facebook ellen.

Kinek lesz jó a kettes?

Nem csak városi legenda az a helyzet, amikor a egyetemi oktató a vizsga előtt felteszi a kérdést: ki elégszik meg vizsga nélkül a kettessel? A kevésbé bátrak rögtön lecsapnak a könnyen görbülő jegyre, a többiek pedig egy érdekes szerencsejátékba kezdenek, melynek nem lehet tudni, hogy mennyi fordulója lesz, és mikor lehet a legnagyobb nyereséggel kiszállni belőle. Elhangzik-e vajon a hármas ajánlat? Ha igen, lehet-e utána négyest is szerezni így? Ha igen, akkor a négyes ajánlatnál is kitartóknak vizsgázniuk kell majd, vagy bátorságukért megkapják az ötöst?

Az analógiát átfejtve, fokozott piaci érdeklődés esetén tehát előfordulhat, hogy már csak azért sem érdemes elfogadni az első ajánlatot, mert az volt az első – s lesz még jobb is. A GigaOM technológiai oldalt alapító Om Malik szerint a Snapchat a 3 milliárd elutasítása után nem sokkal kapott egy újabb ajánlatot: a Google állítólagos tétje már 4 milliárd dollárról szólt. Ahogy azt twittjében Malik is megjegyezte, ez “szép módszer az érték felsrófolására”.

És ki maradna inkább az egyesnél?

De ahogy az egyetemi példából is érezhető, minden egyes (újabb) ajánlat elutasítása egyre komolyabb kockázatot hordoz magában: mi lesz, ha nem lesz újabb ajánlat, és utána egyesre (nem) sikerül a vizsga?

Dennis Crowley

AFP / Eric Piermont

Ez történt a 2012 tavaszán hatalmas erővel indult Viddyvel is. A videómegosztó appra, amit a videók Instagramjaként is emlegettek, még az indulás évében 100 millió dolláros ajánlatott tett a Twitter, de a Viddy társalapító-vezérigazgatója elutasította az üzletet. Azóta a szolgáltatás a Vine és főleg a videósított Instagram árnyékában lényegében súlytalan, a vállalatnak jelentős leépítést kellett végrehajtania, kirúgták a vezérigazgatót is.

Fuss el véle

Szintén tanulságos az egy “igen” után kétszer is inkább a “nem” mellett döntő Dennis Crowley esete, aki jelenleg a Foursquare társalapítójaként ismert. A lokációmegosztó szolgáltatást 2010-ben a hírek szerint előbb a Yahoo! próbálta megvenni 100 millió dollárért, majd a Facebook jelentkezett be 120 millió dollárral. Mindkét üzlet meghiúsult, de ami igazán érdekes, az az elutasítások egyik személyes vonatkozása.

Crowley évekkel korábban, 2000-ben is indított már egy startupot. A Foursquare-hez hasonló ötletre épülő, de még wapos és sms-es eszközöket használó Dodgeballt 2005-ben adta el az akkor igencsak lelkes Google-nek. A keresőcég 2009-ben zárta be a boltot, ez pedig nem hagyott szép emlékeket a “felvásárlás” szóról a Foursquare-társalapítóban.

Bár a négy éven át kitartó Google esete nem erről szól, azért érdemes megemlíteni a felvásárlások többségénél felmerülő szempontot is: mi van, ha csak azért kell cégünk a vevőnek, hogy biztosan ne nőhessünk nagyobbra nála?

A cikk a HVG Extra Business 7. magazinban jelent meg, a lapban több érdekes témát is találhat.