Ez az egyik legnehezebb dolog a családi cégek generációváltásában
A magyar családi vállalkozások és családi vállalatok többsége nagyon izgalmas és kihívásokkal teli időszakot él meg: a közel 20-25 éve megalapított cégek az utódlás problémájával szembesülnek. A kérdés a nem családi cégek esetében sem egyszerű, a családi cégek számára pedig egyenesen az egyik legnagyobb feladat. Főleg akkor, ha első ízben esnek át a generációváltáson, mint jelenleg a legtöbb magyar családi cég.
Miért kell róla beszélni?
A tét nagy, ugyanis a család és a tágabb rokonság egzisztenciája, a családtagok karrierje és a családi harmónia forog kockán. Másfelől a nemzetgazdaság szempontjából is kiemelt a téma, ugyanis ebben az évtizedben a generációváltások magas száma miatt jelentős mértékű családi céges vagyon cserél gazdát.
Sajnos azonban a családi cégek generációváltása távolról sem egyértelmű sikertörténet: USA-beli Family Firm Institute szerint világszinten a családi cégek kb. 30%-a éli meg a második generációt, 13%-a a harmadikat és csupán 3%-a negyediket. Ez a tendencia a magyar családi vállalkozásokra is nagyjából igaz.
Hol van az elakadás?
A jelenség számos okra vezethető vissza, azonban van egy olyan ok, ami a családi cégek többségét érinti és mind átadó, mind átvevő rendszeresen hivatkozik rá: a hatalom elengedése. A hatalom átengedése, vagyis a vezetői- és tulajdontranszfer kérdése minden családi cég utódlásánál felmerül. Mivel pedig hangsúlyosan az alapító tulajdonos személyét érinti, ez tűnik a legjobban megragadható problémának.
Miről is van szó?
Általában véve az utódlás nem történhet meg, ha a pozícióban lévő vezető képtelen átengedni a cégvezetői és tulajdonosi jogosítványait. A legtöbb magyar családi cég esetében 20-25 éve regnáló alapító-tulajdonos, domináns/sikeres apafigura cégvezető keresi a lehetőséget, hogy utódaiknak mindenestől átadhassák a céget. Ez akkor működik jól, ha a bölcs átadó-cégvezető tudatosan kezeli a hatalom elengedését, mint karrierje egyik legnagyobb válságát. Helyesen ítéli meg vezetői teljesítményét és képes őszintén kimondani, hogy ”megcsináltam”, ”kihoztam belőle, amit lehet”, ”megérdemlem a pihenést és, hogy élvezzem a munkám gyümölcsét”, ”látni szeretném, hogy az utódaim mire képesek”.
Ez azért rendkívül fontos, mert ha jól értékelte magát szakmailag, ennek segítségével felülkerekedhet a megbánás érzése felett. A megbánást azért kell külön kiemelni, mert pont ez a fő akadály azok számára, akik nem tudják elengedni az irányítást. Sajnos ők lesznek a keserű idős emberek, akik azt kívánják, hogy ”bárcsak akkor … volna!”. Ez a személyes katasztrófa elkerülhető, ha az érintettek észreveszik a korai jeleket. A még pozícióban lévő, de megbánással teli vezetőt ugyanis leköti a múltbéli kudarcokkal való viaskodás és jellemzően a tervezési szakaszban feladja az utódlás gondolatát. Árulkodó jel, ha még valamit görcsösen helyre akar hozni, el akar érni, fel akar építeni stb. Ilyen esetekben elbukik az utódlás is, mivel a kijelölt utód az visszavonuló vezető céljainak rendelődik alá és nem önmagát valósítja meg.
Van-e klasszikus hiba a hatalom elengedésekor?
A hatalom elengedésének egy széles körben megfigyelhető csapdája az az utódlási folyamat, amikor a vezetés tényleges átadása egy teljesítménycélhoz van kapcsolva: majd akkor vonul vissza a vezető, ”ha elérjük az x milliós árbevételt”, ”ha befejezzük az X projektet”, ”ha még behozunk X ügyfelet”, és ami még rosszabb ”majd ha megszületnek az unokák”. Ez a fajta feltételrendszer olyan mértékű negatív nyomást helyez az átvevő generációra, aminek hatására alapvető kétségei támadhatnak az egész vezetői transzfert illetően.
Ezzel szemben egy működő megközelítés lehet a szimbolikus időpont kitűzése, pl. visszavonulás a cég alapításának 25. évfordulóján vagy az pl. alapító 63. születésnapján, stb. A lényeg, hogy ezek az időpontok nem befolyásolhatók, mert az időt senki nem tudja megállítani. Ezáltal mind az átadó, mind az átvevő generációra egy kiegyensúlyozottabb nyomás kerül.
Mi várja a visszavonult vezetőt az átadás után?
A családi vállalati tanácsadásban általánosan alkalmazott elmélet szerint a második, a kb. 30-60. életévig tartó karrier-kiteljesedési szakaszt követi a kb. 60. életév után következő harmadik, szintén nagyjából 30 évig tartó szakasz. Ebben a harmadik harmadban az alapító cégvezetők számára új élet kezdődik, amely igenis képes új minőséget adni korábbi státuszuknak. Fontos, hogy minél több első generációs alapító tulajdonos – de alapvetően bármely családi cég vezetője – elfogadja, hogy ma már a többségünk számára elérhető és elérendő ez a szép kor, ami újabb szerepeket és feladatokat tartogat. Sőt, kifejezetten hasznos, ha a korábbi vezető bizonyos szimbolikus szerepeket még betölt a cég és/vagy a család körében: fontosabb családi összejöveteleket is szervezhet és/vagy szólalhat fel ünnepélyesen céges rendezvényeken, ahol üzenetei a családi-emberi és üzleti-szervezeti értékeket hangsúlyozzák. Ha szakmai meglátásai mégis érintenek egy-egy aktuális céges döntést, tanácsot csak akkor adjon az új vezetőnek, ha az kifejezetten kéri. Fő a fegyelmezettség, hiszen ilyenkor könnyű visszaesni a régi szerepbe.
Összegzésül.
A családi cégek utódlás-generációváltása több évig, akár évtizedig tartó, komoly és összetett változás, ami nem ritkán kisebb családi és céges válságot is eredményez. Aki átadó vezetőként ebben a kritikus életszakasz-váltásban kész őszintén számot vetni pályájával, arra egy újabb, új feladatokkal és szerepekkel teli életszakasz vár. Azzal, hogy a visszavonuló vezető megtalálja magát és kiteljesedik a harmadik harminc életévében, egyszerre teret enged az átvevő generációnak, hogy az a saját, második harminc életévében valósítsa meg önmagát. A hatalom sikeres átengedésével tehát senki sem szorul be az idő fogaskerekei közé és így valószínűbb az utódlási folyamat sikere.
A szerző Horváth Dénes, családi vállalati tanácsadó, a CEU Üzleti Karának egykori hallgatója.
Az oldalon elhelyezett tartalom a CEU Business School közreműködésével jött létre, amelynek előállításában és szerkesztésében a hvg.hu szerkesztősége nem vett részt.
