Stafétaátadás: Második generációs cipellők
Kevés a jó példa a cégek generációváltására Magyarországon, pedig a rendszerváltás környékén alakult vállalkozások vezetői lassan nyugdíjba vonulnak. A Szamos Cipő Kft. minta lehet arra, hogyan is kell ezt menedzselni. Juhász János ügyvezető gyermekei már a cég kötelékében dolgoznak, és együtt tudatosan készülnek a „korszakváltásra”.
Juhász János szerencsés, mert néhány hónapja a legkisebb gyermeke, Gábor is elkezdett dolgozni a cégben, míg lánya már néhány éve kereskedelmi igazgató. Bízik benne, hogy a vállalkozásnak idővel szüksége lesz egy állandó jogászra is, ugyanis a legidősebb leány ezt a pályát választotta és így a teljes második generáció ott lehetne a csapatban. „Tudom, hogy valamikor át kell adnom a stafétát, erre 3-4 év múlva kerülhet sor, és azt gondolom, hogy erre tudatosan készülünk. Egy éve leültünk beszélgetni a gyermekeimmel. Akkor a fiam is úgy döntött, hogy kár lenne egy idegenre bízni a céget, így ő is elkezdett beletanulni.” Juhász Gábor feladata a következő hónapokban feltérképezni a folyamatokat, ezért egy-két hétig minden munkafázis megfigyel. Nem szakmailag, hanem szervezés szempontjából kell átlátnia a cég működését.
Azt a céget, melynek gyártócsarnokán végigsétálva kicsit átértékeljük a lábbelink értékét. A különböző munkafázisok tökéletes összhangban dolgoznak együtt, egyszerre több száz varrás, illesztés kerül a helyére – és a legtöbb nem egy gép, hanem egy-egy dolgos kéz által. Nem csoda, hogy – bár láthatóan büszke a gyermekeire és készül a visszavonulásra – látszik a cégvezetőn: nehezen fogja elengedni ezt a légkört. Ám a jövő előtt egy kis múltidézéssel kezdjük a történetet.
19 kényelmes év
„Itt végeztem a gimnáziumot” – válaszolja Juhász János alapító és ügyvezető arra a kérdésre, miért pont Csengerben, az ország legkeletibb városában működik a gyár. „Persze ennél azért többről volt szó. Én gépészmérnök akartam lenni, de az akkori barátnőm – azóta feleségem – megírta nekem, hogy menjek inkább a könnyűipari főiskolára, mert Csengerben lesz egy cipőgyár (ez volt a Minőségi Cipőgyár, melyet 1979 alapítottak – a szerk.). Olyannyira komolyan gondolta a dolgot, hogy még a jelentkezési lapomat is kitöltötte és elküldte a főiskolának.”
Az „asszonyi határozottság” kifizetődött, ugyanis az állami gyár kalandos története majd felszámolása után 1990-ben Juhász János 45 fővel megalapította a Szamos Cipő Kft.-t, mely ma 400 főt foglalkoztat. „Ezután 19 évig kényelmesen éltünk a bérgyártásból” – meséli az ügyvezető. „Minden szép, minden rózsás volt, köszönhetően egy nagy német partnernek: a nálunk készült 600 ezer pár cipőből mindet nekik szállítottunk. Itt csak a gyártás zajlott, az alapanyagokat megkaptuk, nem kellett értékesítésre vagy marketingre energiát fordítani.” Bár mindez nagyon egyszerűen hangzik, azért ne arra gondoljunk, hogy ez olyan, mint a Lego, és csak egyszerű „összerakás” folyt Csengeren. A lábbeli-készítéshez rengeteg kézimunka szükséges és vannak olyan bonyolult modellek, melyekhez 20-30 „alkatrész” is kell. A Szamosnál ezekre a cipőkre fókuszáltak és fókuszálnak még ma is.
Vissza a gödörből
„Éppen a beszélgetésünk előtt fél órával mondtam el a munkatársaimnak, hogy most már rendben vagyunk, sőt, több megrendelésünk is lenne, mint amennyit teljesíteni bírunk.” A „most már” a cégvezető szájából nem véletlen. 2014-ben ugyanis az említett nagy német partner egyik pillanatról a másikra kiszállt, elvitte a gyártást Albániába és a cég óriási bajba került. Szerencsére egy gyors és váratlan megrendelés (100 ezer pár cipő) megmentette őket, majd a következő években – már tanulva a hibából – inkább a „sok kicsi sokra megy” elv mentén több, kisebb megrendelővel dolgoztak együtt.
A cég életében a legnagyobb változást mégsem ez a nagy válság hozta, hanem a 2009-es saját márkás cipőgyártás elindulása, először pár ezres volumenben. Ezért az üzletágért egyébként ma már Juhász Andrea, János középső gyermeke felel kereskedelmi igazgatóként.
Hány éve is?
„Azt hiszem négy éve dolgozik nálunk a lányom” – feleli a kérdésünkre az alapító. De mivel elbizonytalanodik a pontos dátumban, gyorsan feltárcsázza a leányt, aki megerősíti az információt. Hogy miért telefonon? Andrea Budapestről intézi a gyerekcipők értékesítését, míg a gyártás maradt Csengerben, ahol az interjú is készült. „Amikor Andrea kezdett nálunk a jelenlegi pozíció még nem is létezett, de már akkor hasonló feladatkört látott el.”
És bizony jól látta el. Az apa büszkén meséli, hogy mennyire jó érzés, hogy tőle függetlenül is működnek a dolgok. „Erre nem egyből jön rá az ember, hanem idővel.” Szerinte nagyon hasonló vezetők a lányával, de néha azért még tanácsot kér tőle, főleg, ha problémás ügyfelekről van szó. Nincs ebben semmi szégyellnivaló, a vezetői képességek – amennyiben ezeknek csírája megvan az emberben – idővel fejleszthetőek Juhász János szerint. „A legfontosabb, hogy egy vezető képes legyen dönteni, és azt látom, hogy ő mer és általában jól is dönt. Folyamatosan tanulunk egymástól, néha fel sem tűnik, hogy például a kapcsolattartásban mennyivel jobb nálam. Én már talán türelmetlenebb vagyok. Most, hogy a fiam is néhány hónapja itt dolgozik, egy új vállalatirányítási rendszert vezetünk be közösen. Andrea ezt a kezdetektől szerette volna, ám én még hittem a saját jegyzeteimben. Ma azt gondolom, hogy akár 10-15 százalékot is javulhat a termelékenységünk, ha ez már működni fog” – ismeri el a vállalatirányítási rendszer fontosságát, és hozzáteszi, hogy a gyermekeinek generációja sokkal bátrabb a pénzügyekben is. Ő büszke rá, hogy 2015-ig teljesen hitelmentesen tudott működni, de ma már belátja, hogy hitel nélkül nem tudta volna ilyen ütemben fejleszteni a vállalkozását.
„Külföldi mintákkal, tanulmányokkal is próbáljuk segíteni a generációváltás harmonikus lezajlását. Történelmi okok miatt ugyanis erről kevés információ áll a magyar cégtulajdonosok rendelkezésére, nincsenek példák, forgatókönyvek.”– mondja Szabados Richárd, az Erste Bank vállalati üzletágvezetője. A bank szorgalmazza például, hogy – amennyiben már a kinevezés közeleg - az utód, a következő generáció vegyen részt a pénzügyi tárgyalásokon. Egy pénzintézet általában hosszú távú pénzügyi kapcsolatra törekszik minden vállalkozással, így fontos látnia, hogy egy családi cég működése és irányítása az alapító visszavonulása esetén is fenntartható – hangsúlyozza az üzletágvezető. Miután egy bank racionális alapon közelíti meg a kérdést gyakran fel tudja hívni a figyelmet arra is, hogy a cég jövője, fejlődése érdekében szükséges lehet a változáson elgondolkodni. „Az utódlást érzékeny, bizalmi témaként kezelik sokan és ezért egyedül próbálkoznak megoldani az ezzel kapcsolatos problémákat. Ám ennek a területnek is megvannak a szakértői, akik segíthetnek elkerülni a buktatókat” – emeli ki Szabados Richárd.
Egy cég életében minimum három év együtt töltött munka után kezdődhet meg a stafétaátadás. Érdemes közösen kijelölni a célokat, megtervezni a következő lépéseket – ez mindkét fél részéről tanulási folyamat: az utódnak ugyanúgy, mint a céget alapító vezetőknek. „A 90-es években alapított vállalkozások vezetői, sokszor értékként tekintenek arra, hogy nincs hitelállománya a cégnek. Most azonban, amikor hitelek költsége a nullához közelít, hiba nem használni más pénzét fejlesztésre, beruházásra. A fiatalok sokkal rugalmasabbak ebben kérdésben. A hatékonyság kerül náluk előtérbe, nem feltétlenül akarnak birtokolni (ingatlant, autót, gépeket). Sokkal kevésbé dominálnak náluk az érzelmek, inkább racionális döntéseket hoznak."
Az oldalon elhelyezett tartalom az Erste Bank Hungary megbízásából jött létre, előállításában és szerkesztésében a hvg.hu szerkesztősége nem vett részt.
Kétszer nyert Kékszalagot, most világhíres csúcsgépeket álmodik a magyar hajótervező
Egyre nagyobb presztízsű a balatoni hajózás, és egyre nagyobb elismerésnek örvendenek a tavon cirkáló versenygépek is, amelyek élen járnak az innovációban. Nem véletlenül figyel ránk a világ – állítja Déry Attila hajótervező, az Erste World értéknagykövete, aki többek között Fa Nándor földkerülő vitorlásának társtervezője. Interjú.
