Milyen közösséget hagysz magad után? A Bridge Budapest Legacy Fellowship programja

A program célja, hogy közel ötven fiatal vezető – különböző szektorokból és méretű cégekből –, végiggondolja, milyen vezetővé szeretne válni, és mit hagy maga után a következő generációknak. Ez egy rendkívüli helyzet, hiszen általában tizenöt-húsz év távlatából reflektálnak erre a kérdésre a vezetők először a karrierjük során – itt viszont a vezetővé válás első éveiben, amikor még aktívan van idejük és lehetőségük hatást gyakorolni. A program kilenc hónapon át tartott, a végén pedig a résztvevők víziói versenyeztek egymással. Attila elképzelése volt az, amelyet a civil zsűri a legjobbnak ítélt. Vele és a Bridge Budapest vezetőjével, Pistyur Veronikával beszélgettünk a programról és annak tanulságairól.

Pistyur Veronika: A Bridge Budapest mindig is dolgozott fiatal vezetőkkel, mert fontosnak tartjuk, hogy tudatosan vegyenek részt saját működésükben – hiszen a jövő az ő kezükben van – mondja Veronika. – Azonban a Legacy Fellowship egy teljesen új kezdeményezés. Az előzménye a 2021-ben indított Legacy-kutatás, amelynek eredményeként készült egy Legacy riport is, amire azóta egy teljes Legacy Leadership Program épült. Ennek egyik alapvetése, hogy a vezetők mindig több erőforrással rendelkeznek, mint bárki más, és ezeket az erőforrásokat már a vezetővé válás pillanatától mobilizálni lehetne. Mégis, a tapasztalat azt mutatja, hogy ez a felismerés sokszor csak nagyon későn érkezik meg.

Mi pedig azt gondoljuk, hogy akkor lesz más típusú az üzleti kultúránk – szerethetőbb, méltóbb és transzparensebb –, ha a vezetők tudatosítják, milyen eszközök állnak a rendelkezésükre, és azokat használják is. Ez az eszköztár nem csupán a materiális javak építésére vonatkozik, gyakran a személyes érdekeket is előtérbe helyezve, hanem arra is, hogyan kezeljük az üzleti közeg mentális és morális aspektusait. Minden jel arra mutat, hogy ezek a dimenziók egyre kevésbé választhatók el egymástól, és a tartós üzleti sikerhez, a növekedéshez nélkülözhetetlenek.

Ma olyan világban élünk, amelyet korábban VUCA-világként (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) emlegettek, mostanra pedig az üzleti irodalomban BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible) néven hivatkoznak rá. Ez egy rendkívül törékeny és szorongással teli környezet, amelyben a vezetőknek még mindig cégeket kell építeniük, értéket kell teremteniük és növekedést kell elérniük. Közben egyre nyilvánvalóbbá válik, hogy a munkahelyek valójában olyan közösségek, amelyek az életünk gerincét adják.

A Legacy-kutatásunkból kiderült, hogy tízből kilenc vezető pontosan érti, hogy van szerepe és felelőssége a jövő alakításában. Ugyanakkor sokan mégis úgy érzik, nincsenek meg az eszközeik és az erőforrásaik ahhoz, hogy valóban változást érjenek el. Különösen igaz ez azokra, akik nem tulajdonosok, hanem menedzserek, és úgy érzik, meg van kötve a kezük. Az üzleti közegben kevesebb a tulajdonos, mint a menedzser. Fontos, hogy mindenki azt érezze, van/lehet valódi hatása a környezetére, az erőforrások mindenki számára elérhetők.

Amikor a legacy-ról, vagyis a hagyatékról beszélünk, akkor egy átlagember esetében ez a kérdés általában az élete felénél vagy azon túl merül fel. Az üzletembereknél ez szintén akkor jön el, amikor már bizonyítottak, magabiztosak, és végre van idejük másra is koncentrálni, nem csak a számokra és a siker fenntartására. Miért döntöttetek mégis úgy, hogy ezt a kérdést fiatal vezetőkkel kezditek el feldolgozni?

PV: Az örökség az, amit a következő generációk tőlünk kapnak, a hagyaték pedig az, amit mi tudatosan hátrahagyunk. Ez egy látszólag apró nyelvi különbség, de valójában nagyon is fontos: mi hagyatékot építünk, és ez válik majd mások örökségévé.

A vezetők pedig a mi definíciónk szerint olyan emberek, akik más emberek életére hatással vannak. Ebből a szempontból egy szülő vagy egy pedagógus is vezető, hiszen alakítják mások életét. Amikor egy üzleti vezetőt spontán megkérdezel, hány ember életére van hatással, jellemzően nagyon alacsony számot mond. De ha végiggondolja, hogy hatással van a munkavállalóira, azok családjára, az üzleti partnereire, a social médián keresztül elért emberekre, szakmai közösségekre, akkor a valós szám akár több ezres vagy milliós nagyságrendű is lehet.

A többség nincs tisztában ezzel a felelősséggel. Éppen ezért fontos, hogy ne húsz évvel később, a karrierjük csúcsán vagy végén kezdjenek el ezen gondolkodni, hanem már akkor, amikor ténylegesen hatással lehetnek másokra. Ez a Legacy Leadership egyik alaptétele: a vezetővé válás pillanatától kezdve jelen van a hatás és a felelősség. Azért dolgozunk fiatal vezetőkkel, hogy ezt a felismerést minél hamarabb elérjék, mert ha ezt időben megértik, akkor másként fognak döntéseket hozni, és más közegek épülhetnek, ami esély egy méltóbb és értelmesebb üzleti közegre. 

Attila, hogy ért a Veronikáék által megfogalmazott kihívás?

Soltész Attila: Ennek megértéséhez fontos látni a múltamat, hogy honnan érkezem. Pénzügy- és számvitel szakon végeztem közgazdászként, majd nyolc éve alapítottunk egy üzleti tanácsadó céget az üzlettársammal. Az a célunk, hogy folyamatosan fejlesszük és bővítsük a szolgáltatásainkat, ezért ezt később kiegészítettük egy könyvelőirodával is, valamint más, hasonló befektetésekbe is belevágtunk. 

A szakmai szocializációm szakkollégistaként kezdődött az egyetemi éveim alatt. Itt arra neveltek minket, hogy miközben kritikus szemlélettel figyeljük a világot, mindig próbáljunk meg értéket teremteni. Ezt a szemléletet követve már akkor elkezdtem dolgozni.

Azért örültem a Bridge hívásának, mert egy olyan közösséggel találkoztam, amelynek tagjai szellemileg, szakmailag, illetve karrierjük szakaszát és dilemmáit tekintve is hasonló helyzetben van, mint én. A program során Vera és csapata megfogalmaztak egy fontos kérést: „Ha már itt vagytok, illetve fejlesztitek magatokat szakmailag és önismeretet gyakoroltok, akkor adjatok választ arra, hogy 10-15 év múlva hol látjátok magatokat.” Vagyis nemcsak azt kellett átgondolnunk, hogy milyen formában szeretnénk létezni a jövőben, hanem azt is, hogy milyen értékeket és hozzáadott értéket szeretnénk képviselni. Ez a szemlélet egyértelműen a Legacy Leadership gondolkodásmódját tükrözi: kezdjük el tudatosan építeni a saját hagyatékunkat, és gondolkodjunk előre.

Hogy épül fel a program?

PV: A Bridge Budapest széles üzleti közösséggel és számos partnerrel dolgozik együtt – köztük üzleti szervezetekkel is, amelyeket bevonunk a jelölési folyamatba. Jelölő partnereink közé tartozik például a BCSDH (Business Council for Sustainable Development Hungary), a Menedzserszövetség, a HBLF (Hungarian Business Leaders Forum) mentorprogramjainak alumniközössége, valamint a Bankárképző Mentorprogram is. Emellett a Bridge Budapest Vezetői Közössége is ajánlhat résztvevőket saját cégeikből.

Az egyik kulcsfogalom, amelyre a program épül, a backcasting módszertana. Ez egy stratégiai tervezési eszköz, amelyet a közgazdászok jól ismernek. A lényege, hogy nem a jelenből próbáljuk megjósolni a jövőt, hanem meghatározzuk a kívánt jövőképet, és onnan visszafelé tervezzük meg az eléréséhez szükséges lépéseket.

Egy vezető hagyatéka ma nem katedrálisok vagy tudományos akadémiák létrehozásában rejlik, hanem abban, hogy milyen közösséget hagy maga után. Olyan munkahelyeket kell teremteni, ahol az emberek nem sérülnek, hanem értékteremtő munkát végezhetnek. Ha ezt a vezetők megértik, hatalmas változást érhetnek el – már most, nem pedig évtizedekkel később. Sokan úgy érzik, hogy a számok és az üzleti célok meghatározása a tulajdonosok kezében van, de azt nem írja elő senki, hogy hogyan kommunikáljunk egymással, vagy hogyan építsünk pszichológiailag biztonságos munkahelyi környezetet. Ez mind a vezetők felelőssége és lehetősége, és ezek ugyanolyan erőforrások, mint a pénzügyi vagy materiális eszközök. 

A program során pontosan ezt próbáljuk elültetni a résztvevőkben: tudatosítsák a saját hatásukat, még akkor is, ha nem csúcsvezetők, hanem a karrierjük elején járó menedzserek. Nem az a cél, hogy megoldják a világ nagy kihívásait, hanem az, hogy értsék a saját döntéseik következményeit. Egy-egy vezetői félmondat, egy jó vagy rossz döntés óriási hatással lehet az emberekre – ahogy az is, milyen értékeket adnak át a következő generációnak.

Miután kiválasztjuk a közel ötven ösztöndíjast, akik a legkülönbözőbb szektorokból érkeznek – startupok, KKV-k, családi vállalkozások, nagyvállalati menedzserek –, elindul egy többhónapos program.

Ez az időszak három fő pilléren nyugszik. A Leadership Programon, amelyben önismereti és vezetői készségekről beszélgetünk. Az egymástól való tanuláson, ahol a résztvevők különböző üzleti háttérből érkezve osztják meg tapasztalataikat egymással, és a mentoráláson, amelyben üzleti és civil mentorok segítik a fiatal vezetőket. A program végén egy pitch-verseny zajlik, ahol a kihívásban résztvevők bemutatják a vezetői víziójukat. Ez különleges helyzet, mert a zsűri nem üzleti döntéshozókból, hanem civilekből állt az első évben, így a résztvevők egy egészen más nézőpontból kapnak visszajelzést.

Miért végzett az élen Attila?

PV: Attila az etikus kapitalista perszónáját vázolta fel a saját életére vonatkoztatva. A zsűri leginkább azt értékelte ebben, hogy komplex módon közelítette meg a témát – nem csupán egy-egy aspektusát emelte ki, hanem egy átfogó szemléletként határozta meg a profit és az erőforrásokhoz való hozzáférés viszonyát. Attila nem csak üzleti vagy társadalmi felelősségvállalásként beszélt erről, hanem egy olyan vezetői attitűdként, amely tudatos és következetes módon épül be a mindennapi döntéseibe és jövőbeli terveibe. Ez a fajta gondolkodásmód tette igazán kiemelkedővé az előadását.

Hogy néz ki egy etikus kapitalista?

SA: Az etikus kapitalista olyan ember, aki tőkejövedelemből él, vagyis elért egy gazdasági szabadságfokot, nem pedig kizárólag munkajövedelemből tartja fenn a kívánt életszínvonalat. Optimális esetben saját maga küzdött meg ezért az első megtakarított bankótól kezdve. Ez nem azért lényeges, mert csak az a „valódi” tőke, amelyet valaki a nulláról épített fel, hanem azért, mert ebben az esetben jelentősen nagyobb eséllyel fogja magáénak érezni az ezzel járó felelősséget is. Tudatosan kezeli, alapelveket határoz meg, és módszertanilag helyesen próbálja befektetni, illetve felhasználni ezt az erőforrást.

Az etikus kapitalizmus lényege, hogy a tőkefelhasználásnak túl kell mutatnia a pusztán üzleti érdekeken. Nem elég csak olyan beruházásokat eszközölni, amelyek kizárólag pénzügyi hozamot hoznak. A valódi cél az, hogy fektess be a közvetlen és közvetett környezetedbe – a mikro- és makroközösségedbe, a társadalomba –, és olyan intézményeket teremts, amelyek hosszú távon fenntarthatóak, valamint elkötelezettek a társadalmi értékteremtésben.

Hogyan viszonyul egymáshoz az etikus kapitalizmus és a növekedés?

SA: Az etikus kapitalista továbbra is növekedésre törekszik, és megtartja a kapitalizmus alapvető dinamizmusát. Nem az a cél, hogy valaki teljesen eltávolodjon a kapitalizmus eredeti logikájától, hanem hogy egy magasabb tudatossági szinten művelje tovább. Nem elégíti ki pusztán a hatékonyság, a problémamegoldás vagy a profit generálása, új dimenziókat keres. Az etikus kapitalista olyan feladatok felé fordul, amelyek kidolgozása általános értelemben érték a társadalom számára. Az igazi siker nem csupán az, hogy pénzügyileg jól teljesítesz, hanem az is, hogy ezt a szabadságot a társadalom számára is hasznossá teszed.

Ez a gondolkodásmód teljes mértékben összhangban van azzal, amit a Bridge Budapest programja képvisel. Ott olyan civilekkel és cégekkel találkozhattunk, akik már most ebben a szemléletben dolgoznak, és akiktől rengeteget tanulhattunk. Ez az összekapcsolódás és együttműködés segít abban, hogy az etikus kapitalizmus ne csak egy elmélet maradjon, hanem egy valóban működő modell.

Mielőtt csatlakoztál a Bridge Budapesthez, hány ilyen példát láttál Magyarországon magad körül?

SA: Hírből sokat, testközelből viszont nagyon keveset. A szakkollégiumi éveim alatt és más szakmai programokon keresztül volt néhány lehetőségem, hogy találkozzak ezzel a gondolkodásmóddal, de jóval ritkábban és sokkal kevésbé intenzíven, mint amennyire Veronikáék a Bridge Legacy Fellowship Programban elénk tették ezt. Ott egyértelművé vált, hogy ez egy létező út, amelyen igenis lehet és érdemes elindulni.

Hogy élted meg belülről ezt a folyamatot?

SA: Engem arra neveltek, hogy ha van egy gondolatom egy problémával kapcsolatban, azt vállaljam őszintén. Ezért is volt nagyon pozitív visszacsatolás, amikor azt láttam, hogy a zsűri gondolatai és értékei mennyire összecsengenek azzal, amit én az etikus kapitalizmusról gondolok. Ez egy erős motiváció arra, hogy ezt az irányt továbbvigyem, és hogy tovább dolgozzak ezen a szemléleten.

A jövő egyik természetes kihívása, hogy ez milyen formát ölt majd – egy személyes vállalás lesz, egy szervezet, egy klub vagy egy másfajta közösség –, de az biztos, hogy az etikus kapitalizmus eszméje alatt szeretnék tevékenykedni.

PV: Hadd tegyek hozzá két dolgot ahhoz, amit Attila mondott.

Először is, szerintem ő már ma is etikus kapitalista. A másik fontos gondolat, hogy nemcsak az lehet etikus kapitalista, aki tőkejövedelemből él. A menedzserek jelentős része tulajdonosi szemléletben dönthet a tőke felhasználásáról, így hivatásukban és egyben felelősségükben lehetnek etikus kapitalisták. A Legacy program egyik üzenete éppen ez, legyél akár tulajdonos vagy menedzser – a lényeg, hogy tudatosan használd a kezedben lévő eszközöket, erőforrásokat.

Veronika, mi lesz a Bridge Budapest hagyatéka? Hol lesztek tizenöt év múlva?

PV: Nagyon remélem, hogy addigra rengeteg olyan vezetővel fogunk dolgozni, akik a legkülönbözőbb szektorokban és cégméretekben bizonyítják, hogy az általunk képviselt szemlélet működik.

A célunk, hogy ez a szemlélet ne csak üzletileg legyen sikeres, hanem olyan munkahelyeket és közegeket teremtsen, amelyekben jobb létezni, ahol az emberek biztonságban és megbecsülve érzik magukat. Ez lesz a mi hagyatékunk: hogy minél több vezető tudatosan építi ezt a szemléletet, és alakítja a jövő munkahelyeit. Ha csak a tavalyi év zárását nézzük, hatszáz vezetővel dolgoztunk. Ők mind olyan emberek, akik kis, közepes és nagy vállalatokat vezetnek, és a hétköznapi döntéseikkel formálják azt a hagyatékot, amelyet hátrahagynak, és ebben sokkal tudatosabbá váltak.

A hagyaték egyébként több szinten létezik, de mi egyet különösen hangsúlyozunk: a napi működés hagyatékát. Ha megértjük, hogy a mindennapi működésünk az, ami valójában történeteket hagy hátra, akkor azt is belátjuk, hogy ezek a történetek azok, amelyeket húsz év múlva is mesélünk. Amikor megkérdezünk vezetőket, hogy ha egyszer már nem lesznek, mit szeretnének, hogy mondjanak róluk, soha senki nem azt feleli, hogy „a cég 2025-ös mérlegfőösszege kiemelkedő volt”. Azt mondják, hogy örülnének, ha az maradna az emlékük, hogy „jó ember voltam.” És ez a jó ember nem a pénzügyi mutatókból következik, hanem abból, hogy hogyan kapcsolódott másokhoz, milyen döntéseket hozott nap mint nap, és milyen közösséget épített maga köré.

A tartalom a Bridge Budapest és a HVG BrandLab produkciójában készült. A cikk létrehozásában a HVG hetilap és a hvg.hu szerkesztősége nem vett részt.