Daniel Kahneman Gyors és lassú gondolkodás című könyvének megjelenése óta közszájon forog az irodai beszélgetésekben például a „túlzott magabiztosság”, a „megerősítési torzítás”, a „status quo torzítás” és a „horgonyhatás” fogalma. A kognitív pszichológusok és az eredményeikből ihletet merítő viselkedési közgazdászok több évtizedes kutatómunkájának köszönhetően mostanra tisztában vagyunk azzal a ténnyel, hogy ítéleteink és – vásárlási, megtakarítási stb. – döntéseink nem mindig „racionálisak”. Vagy legalábbis nem felelnek meg a gazdaságelmélet szűken értelmezett racionalitásának, amely szerint a döntéseink előre meghatározott célokat szolgálnak.

Az üzleti döntések racionalitása

Mindez az üzleti döntésekre is igaz. Ha begépeljük a „torzítások az üzleti döntésekben” keresőkifejezést a kedvenc böngészőnkbe, több millió cikket is találunk, amely alátámasztja azt, amit a tapasztalt vezetők amúgy is tudnak: a felső vezetők mégoly fontos, stratégiai jellegű üzleti döntései távolról sem emlékeztetnek a tankönyvekben bemutatott racionális, megfontolt, analitikus megközelítésre.

És mivel az emberek nem követik a közgazdászok racionális döntéshozatali modelljét, hibáznak. Mégpedig nem akárhogyan: szisztematikus, nem véletlenszerű, kiszámítható hibákat követnek el. Ezeket a közgazdasági racionalitástól való szisztematikus eltéréseket nevezzük torzításoknak. Felesleges őrült döntéshozókat feltételezni: számíthatunk arra, hogy teljesen normális emberek, köztük vezérigazgatók is megismétlik mások hibáit.

Három alapgondolat

HVG Könyvek

Mostanra sok üzleti vezetőnek leesett a tantusz, hogy kezdeniük kellene valamit a saját stratégiai döntéseikben megjelenő torzításokkal. De pontosan mit is? A válasz dióhéjban három alapgondolatban összegezhető.

Az első gondolat: a torzításaink tévútra vezetnek minket, de nem véletlenszerű irányban. Az őrültségünkben rendszer van. Talán irracionálisak vagyunk, de Dan Ariely emlékezetes szavaival élve kiszámíthatóan irracionálisak. A vállalatok stratégiai döntései során a torzítások kombinációi stratégiai hibák visszatérő, idővel felismerhető mintázatát hozzák létre. Ezek a mintázatok magyarázatot adnak arra, hogy miért figyelhetőek meg olyan gyakran kudarcok bizonyos stratégiai döntéstípusok esetében – amikor a kudarc nem a kivétel, hanem a szabály.

A második gondolat: a torzításaink kezelésének nem az a módja, hogy tűzzel-vassal irtsuk őket. A témában esetleg korábban olvasott tanácsokkal ellentétben a torzításainkat nem igazán vetkőzhetjük le. Ráadásul erre nincs is szükség. Gondoljunk csak arra a kérdésre, amelyet a viselkedéstudományban kételkedők gyakran feltesznek: hogyan érhetett el ennyi mindent az emberiség a korlátai ellenére is? Más szóval: Ha ilyen ostobák vagyunk, hogyan juthattunk el a Holdra? A válasz természetesen az, hogy nem „mi”, egyes emberek vittük véghez a holdra szállást, hanem egy rendkívüli tudásmennyiséget felhalmozó, hatalmas szervezet, a NASA. Lehet, hogy nem tudunk felülemelkedni a kognitív korlátainkon, de a szervezetek pótolhatják a hiányosságainkat. Olyan döntéseket hozhatnak, amelyek kevésbé torzítottak és racionálisabbak, mint az egyéni döntéseink lennének. Az együttműködés azért fontos, mert több ember nagyobb eséllyel veszi észre a torzítást, mint egy magányos döntéshozó. A jó folyamat pedig azért, hogy a felismeréseiket át tudják ültetni a gyakorlatba.

A harmadik gondolat: a vállalatok valóban túl tudnak lendülni az egyéni torzításokon, de nem automatikusan. A csoportok és a vállalatok maguktól nem sokat tesznek az egyéni torzítások kiküszöbölésére, sőt gyakran még tovább fokozzák azokat. A torzítások hatásának mérsékléséhez a döntéshozatallal kapcsolatos kritikus gondolkodásra van szükség, azaz „el kell dönteni, hogyan döntsünk”. A bölcs vezető nem egyszerűen jó döntéshozónak tekinti magát, ugyanis tudatában van annak, hogy önmagában soha nem hozhat optimális döntéseket. Ehelyett döntéstervezőnek kell lennie, akinek a vállalata döntéshozatali folyamatainak megtervezése a feladata.

Könyvem megírásával alapvetően arra szerettem volna biztatni mindenkit, hogy a csapata, részlege vagy vállalata döntési folyamatainak tervezőjeként kezdjen tekinteni önmagára. Ha a következő fontos döntés előtt eltöprengünk, és eldöntjük, hogyan fogunk dönteni, akkor már jó úton járunk. És talán elkerülhetjük a csapdákat.

A fenti cikk Olivier Sibony Döntéshozatali csapdák című könyvének szerkesztett részlete.

Mit tanulhatunk vezetőként a NASA űrhajósaitól az együttműködésről? Odüsszeuszra vagy John Wayne-re tekintsünk inkább példaképként? Milyen tanulságokkal szolgál Paul, a jóspolip a döntéshozatalra nézve? Olivier Sibony stratégiaoktató és vezetői tanácsadó könyvéből olyan módszereket ismerhetünk meg, amelyek a kollektív intelligenciát kiaknázva segítenek a legjobb döntések meghozatalában.