Hogyan vívhatunk sikeres harcot globális terrorszervezet ellen? Milyen tapasztalatokat vonhat le az üzleti világ az Abu Muszab al-Zarkávi iraki mészáros utáni hajszából? Legyen szó háborúról vagy üzletről, a gyors reagálás és az adaptáció képessége létfontosságú tényező a dinamikusan változó környezetben.

Az új környezet juttatta előnyhöz 2003-ban a hálózatszerű felépítésű al-Káidát is, lehetővé téve számára a villámgyors csapásmérést, a késedelem nélküli újjászerveződést és az akciók globális koordinálását. A Stanley McChrystal tábornok által vezetett Különleges Műveleti Alkalmi Harci Kötelék (JSOC) hagyományos, titoktartáson és elszigetelődésen alapuló katonai kultúrája – amely egy letűnt kor sémái szerint igyekezett felszámolni a problémákat – eleinte nem tudott kellő hatékonysággal fellépni a szervezet ellen.

A JSOC parancsnoka felismerte azonban, hogy egy hálózatot csak egy másik hálózat győzhet le. Ezért aztán az általa vezetett bürokratikus szervezetet két év alatt olyan hibriddé alakította át, amely képessé vált hálózatként működni, de közben megőrizte az évtizedek alatt tökéletesített, hatékony végrehajtáshoz szükséges bürokratikus szervezeti mechanizmusokat is.

Alkalmazkodás a folyamatosan változó környezethez

A drasztikus átalakítás minden szervezet számára lehetséges – igazolják McChrystal tábornok tapasztalatai. Csapatok csapata című könyvének legfontosabb tanulsága, hogy a kis létszámú csapatok alkalmazkodóképességét a szervezet egészére kell kiterjeszteni. Mindez lehetővé teszi a „csapatok csapata” felállítását, amely segíti és támogatja a különböző egységek együttműködését, vagyis az egyes teamek és személyek tudásának, tetteinek szervezeti szintű felhasználását. Az innováció és problémamegoldás így nem egyéni tervezés, hanem csapatmunka eredménye lesz.

McChrystal szerint napjaink dinamikusan változó környezetében hozzá kell szokni ahhoz, hogy a változás életünk része, és a szervezeti kultúra folyamatos átalakításra szorul. Bár könnyű lenne, a kudarcot nem érdemes rajtunk kívülálló okokkal magyarázni, és a bevált, de már kevésbé hatékony eljárások kényelmi okokból való erőltetése sem járható út. A küldetés ma már maga a változás szükségességének felismerése és a cselekvés.

A működőképesség elengedhetetlen feltétele az átláthatóság növelése is, ez biztosítja ugyanis a közös tudatosságot – mutat rá McChrystal. A bizalom kiépítéséhez és az együttműködés előmozdításához gyakran a fizikai tér és a személyes viselkedésmód megváltoztatása is nélkülözhetetlen. Mindez fejleszti az összefüggések megosztásának készségét, azaz lehetővé teszi a csapatok decentralizálását és az egyének vezetői szándékkal egyező, önálló cselekvését.

Fontos tapasztalat az is, hogy a döntési szint lefelé tolása felgyorsítja a résztvevők reakcióidejét. Ez az újfajta megközelítés egyúttal szükségessé teszi a hagyományos vezetői felfogás megváltoztatását is: a vezető szerepe az egyszerű utasítást adó és ellenőrző mikromenedzseléshez képest lényegesen tágabb értelmezést nyer.

Tizenhétszeres hatékonyságnövekedés

A folyamat a JSOC esetében olyan szervezeti formát eredményezett, amely tisztában volt a környezeti változásokkal, a felmerülő problémákkal és követelményekkel, rugalmasan alkalmazkodott azokhoz, és nem a vezetőre, hanem inkább a vezetés folyamatára koncentrálva tette lehetővé a hatékonyság növelését.

Fontos áttörés volt az is, hogy az információ az átalakított szervezetben mindenki számára elérhető volt, és a JSOC vezetési rendjének megváltoztatása után az ad hoc alapon szervezett csoportok – a döntési és cselekvési jogkörök delegálását követően – addig elképzelhetetlen sebességgel reagálhattak a felmerülő információkra.

A JSOC számos, eltérő szervezeti kultúrájú szervezetet tömörített magába, és működtetett sikeresen egyetlen cél érdekében. A csoportok folyamatosan elemezték saját tevékenységüket, és alkalmazkodtak a kialakult helyzethez, illetve az éppen szemben álló félhez. Az együtt dolgozó szervezetek saját maguk tökéletesítették munkafolyamataikat és szervezeti felépítésüket, mégpedig a műveleti környezet által diktált feltételeknek megfelelően – ugyanúgy, ahogyan az ellenfél.

Az átalakított szervezet a 2006 végi havi 18 rajtaütést két év alatt megtizenhétszerezte – mindezt úgy, hogy újabb erőforrásokat nem kapott. Mindössze annyi történt, hogy a jól körülhatárolt innovációs stratégia mentén, a különböző egységeket egybeolvasztva, a döntéshozatali folyamatokat harmonizálva, a döntési jogköröket a legalacsonyabb szintre delegálva, a kölcsönös bizalomra és személyes kapcsolatokra alapozva lehetővé tették az információ minden irányú áramlását és a szinte azonnali cselekvést.

Porkoláb Imre cikke teljes terjedelmében elolvasható a HVG Extra Business 2016/4-es számában. Kíváncsi, hogyan segíthetik karrierjét vagy cégének sikerét a történetek, és hogyan aknázzák ki a sztorik erejét a profik? Keresse az újságárusoknál a HVG Extra Business magazint, vagy rendelje meg itt kedvezménnyel a lapszámot! Ha megtetszett az újság, fizessen elő egy évre, és Simon Sinek A jó vezetők esznek utoljára című könyvet adjuk az előfizetés mellé.

Ha érdeklik a gazdasági, üzleti témák, lájkolja a HVG Extra Business Facebook-oldalát!